ビジネスの健全性のためのプロセス改善

プロセス改善は、ビジネスをより良いものにしたいという欲求から始まります。このガイドでは、プロセスの改善とは何か、どのように機能するのか、改善機会を特定する方法、失敗、ステップ、テクニックの選択方法、医療に役立つソフトウェアを適用する方法など、プロセス改善を達成する方法を学びます。さらに自社でプログラムを実施する方法について、専門家の貴重なアドバイスも得られます。

プロセス改善とは何か

「ビジネスプロセス改善 (BPI)」とも呼ばれる「プロセス改善」とは、社内のすべての活動や手順を分解し、効率化と機能強化が可能な領域を特定することを意味します。プロセス改善は、通常の組織開発の中で、あるいは事業の再編時に実行する必要があります。

実務担当者は、既存のビジネスプロセスを特定、分析、改善し、プロセスを変更または排除したり、サブプロセスを補完したりすることで、新しい基準や目標を満たします。何を変えるのかを決定した後、具体的な改善に関する分析を行います。

プロセスの改善は、ほとんどの経営幹部が認識しているよりも複雑で困難であり、利用可能な手法のいずれかを使用した体系的なアプローチが必要です。この構造化されたアプローチがなければ、変化の勢いを維持することはほとんど不可能です。さらに忙しい職場環境では、悪い習慣や非効率なワークフローが常態化しがちです。構造化された手法の一例として、企業や業界全体のパフォーマンス指標やベストプラクティスを比較する継続的改善手法である「ベンチマーク」があります。このアプローチは 10 ～ 12 ステップで構成され、他の業界の企業に改善を加えるのに役立つ、類似する業界の企業が行っていることを活用します。

プロセス改善の実践者は、プロセスの変更に体系的に取り組むために、常に変更管理の原則を組み込む必要があります。変更管理は、プロセスに加えられた変更が正しく実施され、そのメリットが時間の経過とともに実現されるようにすることを目的とします。Wall Street Journal (ウォール・ストリート・ジャーナル) の記事によると、改善イニシアチブの約 60% が、チームの抵抗とコミュニケーション不足のために、時間の経過とともに失敗に終わっています。変更管理の原則は、これらの障害を取り除き、一般的なミスを避ける計画を実施することで、イニシアチブが成功することを保証します。

プロセス改善に役立つコンセプトの 1 つがプロセスマッピングで、プロセス内のすべてのステップと並行プロセスを示すワークフロー図が作成されます。変更を加える前に、実務担当者はプロセスがどこにあり、どのステップが関与するのかを視覚的に示し、ボトルネックを明らかにすることができます。

医療業界におけるプロセス改善は、患者を治療するためのバリューベースのモデルへの移行に重点を置いています。プロセスの改善とその手法は、今後の医療における重要な要素です。医療管理者は、データ、標準化、プロセス変動の削減を使用し、リーンやシックスシグマなど、ビジネスと同じ手法を導入することでメリットを得られます。

プロセス改善については、原則そのものについて、そしてある特定の手法が最善であるかどうかについて多くの議論があります。プロセス改善とは、機会を特定し、変更を加え、その影響を測定するというシンプルな原則を指す総称です。実践者の中には、リーンプロセス改善手法である継続的改善 (カイゼン) などの用語を使用する人もいます。

このタイプのプロセス改善の主なコンセプトを以下に示します。

それはマインドセットであり、一度きりの活動ではありません。これらのアクティビティはマインドセットとして、通常のワークフローに組み込まれます。一度きりのイベントではなく、慣行にすることが大切です。
最良の結果を出すには、組織全体での実践が必要です。ビジネスのすべての部分で、改善のためにワークフローを定期的に見直す必要があります。組織全体で取り組まなければ、ある部門の最適化によって、別の部門の効率が低下するリスクがあります。たとえば、IT 部門がソフトウェアプログラムを改善しても、人事部門がこのソフトウェアを含めるようにトレーニングを改善しなかった場合、ユーザーは不満を抱き、最悪の場合、時間と仕事を失う可能性があります。

より速くより多くの価値を提供できるようになります。プロセス改善に体系的で科学的なアプローチを使用すると、より短い期間でより良い結果を生み出せるようになります。そのことは指標によって証明されます。

ビジネスのあらゆるタイプと側面が、プロセス改善の恩恵を受けることができます。具体的な例には、次のようなものがあります。

情報テクノロジー (IT): IT はプロセス改善のあらゆる側面に関係します。ほとんどの IT 部門は、外部の顧客 (テクノロジー企業の場合) だけでなく、社内の顧客や部門にもサービスを提供しています。強力な IT 部門は、他の部門と連携してバリューストリームを構築したり、自身のプロセスを改善して外部および社内のクライアントにより良いサービスを提供したりできるため、企業全体のプロセス改善に大きく寄与します。たとえばデータセンターでは、企業が持つ処理能力によって、提供できるサービスの量が決まります。ユーザーレベルで消費量を測定できる機能を購入または開発することが、改善の最初のステップとなります。IT 部門は毎月各ユーザーの測定値を調べて、超過や違反の可能性を特定します。次にこの情報を使用して、多くの処理能力が必要なアクティビティ (音楽のストリーミングや暗号通貨のマイニングなど) を突き止め、それらを禁止するポリシーを制定します。
政府: 政府機関ではリスクの低い環境が必要なため、プロセスの改善が難しいことで知られていますが、改善は可能であり、必須であると言う人もいます。政府のプロセス改善の例には、許認可プロセスの非効率性やギャップの解消、処理の迅速化などがあります。また、複数の政府サービスを必要とする顧客により良いサービスを提供するために、可能な場合はそれらのサービスを集約する、といったことも考えられます。たとえば、同じシステムを使用して 1 つの場所で複数のサービスを提供できれば、出生証明書、パスポート、渡航警戒情報が必要な場合に、複数の政府機関を訪問する必要がなくなります。
倉庫: 倉庫は非効率性の温床です。さまざまな顧客の需要により、保管、追跡、出荷が必要な各種製品の数は絶えず増加しています。改善プロジェクトでは、スロット分析、製品保管の最適化、ピックパスフローの改善、製品のラベル付け、ハウスキーピング、照明、絶えず必要な保管システムの再構成などに焦点を当てます。
ソフトウェア: 特にサービス提供型のソフトウェア企業では、「ミスの是正要請」とも呼ばれる「失敗に伴う需要」が無駄の大きな原因となっています。プロセス改善のために、これらの企業は、顧客が電話をかけてくる理由と、失敗に伴う需要に一貫した理由があるかどうかに焦点を当てる必要があります。このプロセスは、顧客満足度を高め、新しいサービスの提供を可能にするために、回答した通話あたりのコストを削減するといった、一般的な指標による取り組みの代わりに行われます。

プロセス改善の目標および目的とは

企業は成功し、利益を得るために事業を行っています。企業が無駄や摩擦を取り除こうとしている場合でも、顧客満足度を向上させようとしている場合でも、基本的なプロセス改善イニシアチブを計画的かつ構造化された方法で行うことは、結果に違いをもたらします。プロセス改善プロジェクトのその他の目標や目的には、次のようなものがあります。

プロセス時間を短縮する。

製品やサービスの品質を向上させる。
規制や法律をよりよく遵守する。
顧客の要求と目標を満たす。
大規模な移行を実現する。
欠陥の根本原因に対処する。

プロセス改善プロジェクトのステップ

プロセスの改善が成功すると、プロセスによって支えられているビジネスの目標とニーズが最適化されます。実務担当者は、まずビジネスニーズを明らかにし、どのプロセスがそのニーズを支えているかを把握する必要があります。次にそのプロセスを分析して、必要な改善、ギャップ、ボトルネックを特定します。その後、リーダーは、必要に応じてプロセスの再設計と再編成を行い、場合によってはプロセスの所有者として別のスタッフや部門を指名します。これらのプロセスをサポートする革新的なテクノロジーが、検討または決定される場合もあります。

Sophie Miles is the CEO & Co-Founder of elMejorTrato.com. “Organizations have an obligation to continuously improve their business management processes,” she explains. “For this they must measure the performance and the value added to the company, using corrective actions when necessary. This management is the most effective to improve the quality and efficiency of companies, and thus achieve the initial objectives. Improvement should be applied to all the processes that are crucial for a company's development, although it is also good to have optimized every last process that is carried out. The latter is more complicated, but if we improve the bulk of the processes we usually work with, the benefits will be enormous.”

マイルズ (Miles) 氏は、以下の 5 つの一般的なステップを推奨しています。

1. 組織を構成するプロセスと、プロセスの各フェーズで最も重要な指標を定義します。どこを改善すべきかを知るためには、指標を特定し、それらを測定する必要があります。たとえば会社の管理部分をデジタル化する場合であれば、特に重要な指標は、手動タスクにかかる時間やコストの削減です。

2. 最初に選択した指標の改善を求めるプロセスのフェーズ (複数可) を決定します。達成された結果が正確にわかるため、フェーズを 1 つずつ変更することをお勧めします。多くのことを同時に変更すると、その変更が有効であったかどうかを判断できません。

3. 改善が必要なフェーズを計画したら、プロセスを設計します。達成したい目標を明確にしてください。設計が確立したら、プロセスの実行や結果の測定などを行う技術リソースを選択します。次にプロセスのタイミングを定義し、開始時にそれを尊重します。さらに改善プロセスの最初からチームを巻き込むことが大切です。

4. 達成したい適切な目標を明確化し、改善の機会と、目標を達成するために必要なリソースを特定します。

5. 指標を使用して、常にプロセスを監視および追跡します。改善プロセスで設定された目標は、時間の経過とともに変化する可能性があります。プロセスを継続的に見直し、望む改善が達成されたかどうかに加えて、目標が変化しているかどうかを確認します。

継続的なプロセス改善のための 4 つのステップ

世界が変化し、テクノロジーが進化するにつれて、プロセスの改善も進化します。より正確には、使用する原則に関係なく、実践者は定期的または継続的なプロセス改善のために、次の 4 つのステップに従うことができます。

変更の必要性を認識する: 定期的なプロセス監査を行う場合でも、素晴らしいアイデアを持っている場合でも、まずは社内で問題が発生している領域に注目してください。おそらく多くの問題があるはずです。各問題とそれに関連するプロセスがビジネスや顧客にどのような影響を与えているかをレビューして、それらのニーズに優先順位を付けます。この段階で、次の点を考察します。

各プロセスの目的は何か
各プロセスが影響を与える顧客は誰か
問題点はどこにあるか

David Chaudron, Ph.D. and Managing Partner at Organized Change Consultancy, advises, “Prioritizing what needs to be improved is one of the most important decisions a company can make when implementing process improvement. The questions to ask are:

戦略的目標を達成する上で、どのようなプロセスの制限が生じているのか
継続的改善を文化の恒久的な一部にするために、どのようなシステムを整備する必要があるか
結果を数値化するのが難しい場合、どうすれば改善を測定できるか

「従業員のトレーニングが過剰になり、めったに使用しないツールやテクニックの訓練まで行われているケースが少なくありません。上級管理職は、社内のシステムを特定し、それらを会社の戦略に合致させるためのトレーニングを受ける必要があります。具体的な問題を特定できたら、シンプルな手法による問題解決と測定が推奨されます。結果の数値化と制御が容易な運用上の問題がある場合は、実験などのより高度な手法も使用できます。」

現在のプロセスを綿密に確認する: どのプロセスを刷新する必要があるかを把握したら、それらのプロセスが含まれる手順をレビューし、関連する要素を最初から最後まで理解する必要があります。分析には、プロセスマッピング、原因と結果の分析、運用調査など、多くのツールを使用できます。どのツールを使用するかにかかわらず、次の点も考察する必要があります。

プロセスのどのステップにボトルネックがあるか
プロセス内にブレイクポイントはあるか
最も遅延が大きいのはどこか
コストはどこで上昇しているか
品質はどこで低下しているか

エグゼクティブスポンサーシップとスタッフの賛同を得る: 変更を実際に決定する前に、上級管理職とスタッフを確実に参加させる必要があります。変更の根拠と、問題がビジネスにどのような影響を与えているのかを上級管理職に示します。また変更が業務の改善に役立つものであることをスタッフに理解してもらい、賛同を得ることも必要です。
改善戦略を策定する: プロセス分析フェーズが完了したら、次は問題を解決するための戦略を策定します。プロセスをどのように修正できるかを考え、会社の戦略計画に沿った目標を設定してください。

プロセス改善の機会を特定する方法

グローバルなビジネス環境の中で、企業は常に市場のライバルに勝利する方法を探しています。会社の競争力を高める上で、プロセスの改善は、成長と拡大に向けた全体的な戦略計画における重要な要素です。スタッフに改善の専門家がいる場合でも、企業全体に改善の文化が存在している場合でも、誰かがすべてのビジネスプロセスに精通している必要があります。ただし、ビジネス全体がどのように機能するかについての確固たる基盤は、従業員だけに任せるべきではありません。より高いレベルの経営陣が、機会を特定するのに十分なエンゲージメントを持つ必要があります。また社外の改善コンサルタントは、可能な限り多くの従業員、特に重要なポジションの従業員から話を聞く必要があります。

会社のプロセスをすべて視覚的に図式化する必要があります。簡略なワークフローでも、より正式な BPMN 図を選択する場合でも、最初に中核となるビジネスプロセスを特定します。各ビジュアルを使用して、プロセスのインプットとアウトプットとなるデータを収集および確保します。これには、在庫、コスト、毎月の売上、顧客需要、生産リードタイム、必要な労働時間、スペース要件などが含まれます。

エキスパート (すなわち自社の従業員) に、無駄が発生していると思われる場所を尋ねてください。彼らの意見は、価値を生み出さないプロセスやプロセスの一部を特定するのに役立ちます。次に根本原因分析を実施して、プロセス改善の機会を特定します。

改善プロセスや可能なプロジェクトに優先順位を付ける方法については、さまざまな意見があります。その 1 つが、以下の点に基づいて機会をランク付けする方法です。

法的要件、国のガイドライン、業界の必須課題
戦略計画、ミッション、または組織目標に沿ったプロジェクト
スタッフや関係者にとって重要な改善
リスクを高めたり、問題を引き起こしたり、大量に発生したりする課題やプロセスに対処するための改善
チームにとって現実的な改善プロジェクト

Robert D. Sollars, is a consultant and the author of Unconventional Customer Service. He offers another way to begin process improvement: “Look at your procedures and figure out what isn’t needed or can be tossed out because it is outdated and virtually unworkable. Defy conventional wisdom and plow your own field to get the job accomplished. You need an outstanding knowledge of your company and its processes before you can try to change it. Usually this takes, even for managers, at least six months before they feel comfortable at even suggesting change. Some people make the mistake of attempting to make changes that they do not know anything about immediately after taking over. This only makes the law of unintended consequences apply and things get more messed up than ever. Know as much as possible before you begin trying to change anything.”

プロセス改善の失敗

最善の意図やリソースを持っていても、企業のプロセス改善プロジェクトが失敗する可能性があります。すでに改善文化を発展させ、関係者の賛同を得られ、適切なツールを持っていれば、理論上は成功できるはずです。ある定性的調査で、イニシアチブが失敗する理由トップ 10 が以下のように特定されました。

経営陣の支援の欠如
コミュニケーションが不十分
チームのスキルセットが不十分
トレーニングが不十分
プロセス改善手法の選択が不適切
成功へのインセンティブの欠如
要件の変更
チームが小規模すぎる、または多様性が足りない
フォローアップの欠如
変更管理手法を使用していない

これらは自明かもしれませんが、考察すべき点は他にもあります。

ポイント最適化を行っていないか？「ポイント最適化」は、単一のビジネスユニットまたはプログラムのみが優れている場合に発生します。これらのユニットは可能な限り最適化されていますが、最適化されていない他のビジネスユニットやプログラムに関係していたり、接続されていたりします。システム全体の強さは、最も弱いサブシステムによって決まります。
コストに集中しすぎていないか？コストを削減することは大切ですが、コストを削減するには、より懸命にではなく、よりスマートに働く必要があります。作業を複数の機能領域に分割し、低スキルの仕事をアウトソーシングして、スタッフをより少ない種類のタスクに集中させ、インセンティブを使用し、スタッフのスケジュールをより綿密に管理して効率を高めることを検討してください。

テクノロジーに過度に依存していないか？テクノロジーに頼りすぎてはなりません。ローテクな活動、つまり定期的なスタッフのチェックイン (毎日 10 分間のスタンドアップミーティングや週 1 回のミーティングなど) を行うことも大切です。

既存のプロセスに新たなプロセスを追加していないか？プロセスを改善する唯一の真の方法は、既存のプロセスにチェック、バランス、制約、ポリシーなどを追加することです。目指すべきは、プロセスの複雑化やステップの追加ではなく、明瞭化です。

プロセスは絶対的に正しいか？スタッフに明確な指示を出すことは重要ですが、周囲の状況に応じて改善する余地も与える必要があります。プロセスのビジョンと意図を理解するのに十分なガイダンスを提供するだけでなく、プロセスが意味をなさない場合に上書きする十分な権限もスタッフに与えてください。

人間性を考慮しているか？結局のところスタッフは人間です。ビジネスニーズに合った設計は大切ですが、作業を行う人々に何らかの形でアピールできなければ、ワークフローに致命的な欠陥が生じる可能性があります。新しいプロセスを設計してテストする際は、人間性を考慮することを忘れないでください。
専門用語に溺れていないか？ポジションに適した資格と経験を持つ人材を採用することは重要ですが、ビジネスニーズを明確にしておく必要があります。たとえば、書類上はリーンシックスシグマのブラックベルトを募集しているが、実際には変更管理を支援するソフトスキルを持つ人材が必要である、といったケースが考えられます。手法は学ぶことができますが、リーダーシップや思いやりなどのスキルを教えることははるかに困難であることを忘れないでください。

プロセス改善手法とは何か

どのコンサルティング会社もプロセス改善の実践者も、自分が好む手法が最善であると言うでしょう。類似する目標を達成するための、競合する手法が数多く存在しているため、組織はどの手法を選ぶべきか判断に迷うことになりがちです。このセクションでは、カイゼン、総合的品質管理、シックスシグマ、リーンなど、最も人気があり、よく研究されている手法の概要をご紹介します。

カイゼン

「カイゼン」は日本語の改善に由来し、上から下まで会社の全員が関与する、すべての継続的な改善活動を指します。この戦略は第二次世界大戦後にトヨタ株式会社で生まれ、計画でもあり、哲学でもあります。製造施設では、このアクションは特定の改善イベントに関わるすべての人々、特に製造現場の人々を巻き込み、それが自然な考え方になるまで、常に提案や改善を求める文化を推進します。カイゼンは、現在のベストプラクティスとして知られる標準化された作業と組み合わされます。

カイゼンイベントを実施する際は、このテンプレートを使用して作業を追跡します。

リーン迅速改善 (カイゼン) イベント結果テンプレートをダウンロード

Word

カイゼンイベントは通常 1 週間ほど続き、特定の問題に焦点を当てた進行役がいます。次のグラフィックは、カイゼンイベントを進行させるための 7 つのステップを示しています。

総合的品質管理

リーンやシックスシグマに先立つ理論である総合的品質管理 (TQM) の実践者は、次の 4 つの理念を持っています。

体系的なアプローチを使用する。
品質レベルは顧客が規定する。
全員が同じ目標に向かって取り組む。
結果を監視する。

ウィリアム・デミング (William Deming) 氏が開発した TQM では、エラーを減らすために、内部ガイドラインとプロセス基準が包括的にレビューされます。この手法は主に製造業で使用されますが、ライン生産とそれに対応する慣行、および業界標準をターゲットにしているため、軍事、製造、医薬品、金融などの分野にも適用されます。意思決定は事実とパフォーマンス指標に基づいて行われ、従業員の賛同を維持するために、組織のコミュニケーションが奨励されます。TQM の詳細については、「A Quality Principle: Everything You Need to Know about Total Quality Management (品質原則: 総合的品質管理について知っておくべきすべてのこと)」をご覧ください。

シックスシグマ

シックスシグマの目標は、不良品を排除し、それによって収益を改善することです。この手法は TQM から多くを取り入れつつ、TQM を超える真の改善を可能にします。研究者らによると、シックスシグマでは TQM の弱点が改善されています。シックスシグマは、あるプロセスにおいて、すべてのデータポイントが平均値 (中心傾向) にどれだけ近いかを示す統計値である「標準偏差」 (シグマと呼ばれる) の数学的概念に由来します。すべてのデータが平均値の周りに密集している場合は変動が小さく、データが散らばっている場合は変動が大きいことを意味し、標準偏差はこの距離で測定されます。ベル型の曲線では、両方向への平均値からの標準偏差 1 の範囲にグループ内の全データの 68.2% が収まります。標準偏差 2 の範囲にはデータの 95% が、標準偏差 3 の範囲にはデータの 99% が収まります。

目標はシックスシグマであり、これはすべてのデータを可能な限り平均値と緊密に一致させて、不良品率を測定された 100 万個につき 4 個未満に抑えることを指します。製造業の場合であれば、製造された製品の不良が 100 万個に 4 個未満であることを意味します。この数学的モデルは、製造上の欠陥を減らすだけでなく、全社的な欠陥を減らせるように進化しています。シックスシグマの詳細については、「Six Sigma for Beginners (シックスシグマビギナーズガイド)」をご覧ください。

リーン

一見すると、リーンはさまざまなテクニックやツールの集まりのように思えます。リーンの 2 つの主要な理念は、継続的な改善と人々の重視です。製造プロセスとして始まったリーンは、すぐにビジネス手法になりました。リーンでは、実践者は無駄を見つけて取り除くことに努めます。テクニックには、チーム活動、エラー校正、クロストレーニングが含まれます。無駄は形も規模もさまざまです。7 つの主な無駄の例を以下に示します。

必要以上に商品やサービスを移動させる
ステージ間の遅延
従業員の不必要な移動 (出張など)
過剰生産
過剰処理
エラー
従業員のスキルセットを適切にまたは十分に活用していない

Adam Ward, an Associate Partner at Simpler Consulting (an IBM Company) and author of Lean Design in Healthcare is a Lean expert. He believes that Lean is the number one tool for improving repetitive operations. “I have a bias for eliminating the waste first before reducing variation, as there is little reason to make a wasteful process more efficient,” Ward explains. “As such, I like to apply Lean principles beginning with value stream mapping to identify key waste areas and establish flow cells that match takt (customer demand). Once the process is leaned out, then Six Sigma principles can be used to reduce variation with various tools, such as control charts and DMAIC.”

ワード (Ward) 氏はさまざまな分野でリーンの経験を積んでいますが、ある 1 つの事例が際立っています。「とりわけ印象深いのが、軍のある部隊における事例です。私たちが関与する以前、この部隊は再編時にマラソンに匹敵する距離、魚雷を移動させていました。無駄のない方法ですべてをセットアップすることで、私たちはその距離を数百ヤードに減らしました。」

ワード氏は無駄をなくすためにリーン方式を導入したばかりの人々に次のように助言しています。「新しい実践者に対しては、良い仕事をすることに専心するようお勧めします。結果は後から付いてきます。実践者の中核となるグループができたら、勢いが生まれます。ビジネスリーダーを最大のエバンジェリストとして味方に付け、忍耐強く、正しいことを実践しましょう。」

リーンの詳細については、「The Definitive Guide to Lean Project Management (リーンプロジェクト管理の決定版ガイド)」を参照してください。

迅速な改善

必ずしもそれ自体が原則ではありませんが、「迅速な改善」にはカイゼンや Just-Do-It のフレームワークが含まれることがあります。迅速な改善のポイントは、問題と解決策を特定したら、迅速に解決策を導入することです。企業内のすべての問題がシックスシグマの厳格さを必要とするわけではなく、シックスシグマの手法をあらゆる場合に使用すると、プロセス改善イニシアチブがネガティブな影響を与える可能性があります。

アジャイル

主にソフトウェア開発で使用されるアジャイルは、予測不可能な環境に役立つプロジェクト管理手法です。アジャイル手法では、「スプリント」と呼ばれる開発サイクル内に配置された段階的、反復的なステップを使用します。チームは、これらのイテレーションに迅速なフィードバック、継続的な開発、品質保証を組み込みます。アジャイル環境では迅速に意思決定を行う必要がありますが、アジャイル手法の支持者は、リソースがより効率的に使用され、問題がより迅速に特定されて修正され、ユーザー間の共同作業が増加すると言います。

アジャイル手法の詳細については、「Everything You Need to Know About Agile Project Management (アジャイルプロジェクト管理について知っておくべきすべて)」を参照してください。

自社に最適な手法を選択する方法

使用するアプローチを決定する最も簡単な方法は、上級リーダーの経験を活用するか、コンサルタントを雇うことです。多くのコンサルタントは、短期サポートの実装、トレーニング、提供などを目的として、特定の決まった戦略を使用しています。

また、次の問題解決アプローチも使用できます。

問題を特定します。
問題の根本原因を分析します。
代替ソリューションを考察します。
最も理にかなっているアプローチを選択します。ここでは、内部に専門家がいなければ、外部の助けを借りる必要があります。

組織が成熟している場合は、すでにいくつかの改善活動が完了している可能性があります。評価と戦略の一環として、この過去の情報を使用して、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを判断します。

プロセス改善アプローチを選択する際は、さまざまな手法を検討してください。複数の手法が同じ意味で使用される場合もあります。たとえば、カイゼンとシックスシグマはどちらも効率の改善に焦点を当てた継続的改善手法です。ただしシックスシグマは文化よりもアウトプット、すなわち最終生成物に重点を置いています。リーン手法では無駄の排除に重点が置かれ、迅速な改善手法は最後を念頭に置いて開始されます。リーンとシックスシグマは、 1 つの手法に統合されて多くの企業で成功を収めており、一部の研究者はこの手法をゴールドスタンダードと考えています。

専門家の中には、問題が複雑であったり、過去に解決が難しかったり、製品に大きなばらつきが生じたりしている場合は、シックスシグマを使って解決する必要があるという人もいます。より多くのことを迅速に達成したい場合や、付加価値のない活動を排除したい場合は、リーン手法を検討してください。リーンとシックスシグマを組み合わせることもできます。問題にすばやく対処し、結果を迅速に出す必要がある場合は、カイゼンイベントを検討してください。問題に対する答えを知っていて、24 時間以内に変更を加えられる (そして、うまくいかなかった場合は 24 時間以内に元の状態に戻せる) 場合は、迅速な改善を適用します。これらは、数多くある手法の一部について概要を示したものです。

特定の手法が実践者の心を動かすこともあり、手法の選択は、手法のレビューというよりも、その人が何を学んできたかの問題になります。少なくとも、すべてのプロセス改善手法は、企業とそのプロセスを改善するという理念を共有しています。初期の手法は、統計と測定が不可欠であるという考えに従っています。そしてすべての手法が、その仕事に最も近いところにいる人々が、改善方法に関する最良のインサイトを持っているという考えを共有しています。

プロセス改善のプロセス

プロセス改善プロジェクトの構造として利用できるサイクルはいくつかあります。これらの「サイクル」の違いは、そのステップの定義にあります。次の図は、違いを示しています。

計画・実行・評価・改善 (PDCA) サイクル

TQM、リーン、および継続的なプロセス改善手法の目的は、顧客に提供する価値の増加とスピードアップです。この継続的なサイクルは、計画 (Plan)、実行 (Do)、評価 (Check)、改善 (Act) の 4 つのステップで構成されます。各ステップには、実際に使用されている用語に関係なく、以下の作業が含まれます。

計画: 新しいプロセスまたは現在のプロセスの実施と評価を計画する必要があります。実務担当者は指標を慎重に計画し、当初は慎重を期して小規模な変更や測定を行うようにします。
実行: 前のステップで作成した計画を実行し、測定します。
評価: 前のステップの結果と測定値を収集し、評価します。このデータを期待内容と比較し、このステップでプロセスをレビューします。プロセスと結果の違いを確認するには、それらをグラフ化し、傾向を探す方法が最善です。
改善/調整: このステップでプロセスを強化または調整します。前の 2 つのステップから得られたデータを使用することで、問題の根本原因を特定できます。この時点で、リスクも評価する必要があります。実施した行動や調整が効果的であれば、次のサイクルでは同じ問題は発生しません。

定義、測定、分析、改善、管理 (DMAIC)

シックスシグマに関連する DMAIC は、定義 (Define)、測定 (Measure)、分析 (Analyze)、改善 (Improve)、管理 (Control) を意味します。このスケーラブルなプロセスは、既存のプロセスに焦点を当てた改善サイクルであるという点で、PDCA サイクルと似ています。

DMAIC のコンポーネントを以下に示します。

定義: すべての目標、リソース、タイムライン、スコープを含めて、ビジネス上の問題を明確化します。顧客とそのニーズ、および問題が顧客にどのような影響を与えているかを特定します。
測定: どれだけ改善したいのかを知る前に、ベースラインを知る必要があります。チームは問題の潜在的な根本原因と、それがどのような割合で問題を引き起こすのかについて、何を測定し、ベースラインに対してどのような現実的な改善を行うことができるかを決定する必要があります。

改善: 問題の根本原因を特定したら、解決策の一部または全体を特定し、テストし、試す必要があります。
管理: 変更が確実に反映されるようにするには、変更をプロセスに組み込む必要があります。承認やワークフローの変更を実行して、それらが新しいプロセスの一部になるようにします。

Alex Membrillo is the CEO of Cardinal Digital Marketing advises. “Be sure to have a project management plan in place, as you’ll need to effectively manage the teams or individuals working through your improvement process,” he says. “The other aspect to consider, not outlined in the DMAIC method, is available budget for implementing your improvement process. Often, it can be easy to identify a problem, but you may not have the needed resources or capital to correct it. Factoring your available budget into the process improvement plan can allow you to develop solutions that the company can afford. Often, we develop plans that are set up in phases to help keep project costs on budget and include provisions for reallocating increases in revenue or earning generated by your previous improvements.”

PDCA を選択するか DMAIC サイクルを選択するかは、あなた自身とプロジェクトのニーズ次第です。PDCA は、他の手法に先駆けた基本的な循環型の手法であり、定性的なアプローチに依存します。DMAIC はよりデータに依存し、リスクや経費の高いプロジェクトに適しています。DMAIC を使用した問題解決には定量的なアプローチと統計が使用され、エンドポイントを備えたフローチャートと考えることができます。

定義、測定、分析、設計、検証 (DMADV)

DMADV サイクルは、新しいプロセスに使用されること以外は、シックスシグマの DMAIC サイクルと同じです。対象のプロセスが開発中であるため、最後の 2 つのステップは必然的に異なるものになります。

DMADV の基本的なステップは次のとおりです。

定義: 全社的な戦略計画を念頭に置いて、プロセスの目標を定義します。
測定: このステップでは「重要な数値化」要因が捕捉されます。これらの要因は顧客の重要なニーズを、顧客が品質を評価するために使用する要因に分けたものです。これらの要因は、高品質の製品を提供するために必要なパフォーマンス要件によって、さらに分割されます。
分析: 潜在的な設計オプションをレビューします。
設計: これはプロセス開発ステップです。
検証: 新しいプロセスを試験運用し、設計がプロセスと顧客の目標の両方を満たしていることを確認します。

定義、レビュー、特定、検証、実行 (DRIVE)

DRIVE は、PDCA サイクルと DMAIC サイクルに対するもう 1 つのアプローチですが、これはエンドポイントを備えたフローチャートのサイクルではありません。DRIVE は、プロセス改善中に考慮すべき個別の事柄としてフォーマットされているため、さまざまなアプローチを使用して問題を分析するのに役立ちます。可能であれば、各ステップを別の人に担当させます。

DRIVE には次の側面があります。

定義: 問題の範囲を決定し、問題の解決における成功がどのような内容になるかを明確にします。
レビュー: レビューステップでは、レビューを通じて背景と状況を完全に理解した後に指標を決定します。
特定: 必要な変更と実行可能な解決策を認識します。
検証: 改善案が期待どおりの変化をもたらすかどうかを確認します。
実行: 変更を実装し、フィードバックを収集し、レビューを実行します。

状況に合ったプロセス改善ツールを選ぶ方法

プロジェクトに適したツールを選ぶには、まずどのようなツールが利用可能で、どのような機能を持っているのかを知る必要があります。次に、プロジェクト自体について理解を深めます。選択したプロセス改善手法に関係なく、常に他の手法にも目を向け、状況に合ったツールやテクニックを活用できます。以下では、さまざまなツールとテクニック、それらが使用される理由、およびどのような手法から派生したものであるかを説明します。

プロセスマッピング

プロセスマッピングは、ブラウンペーパープロセスマッピング/分析とも呼ばれ、最初から最後まですべてのステップを詳細にビジュアル化することを指します。これらのビジュアルは、ワークフローの管理に役立ちます。プロセスマップの例には、フローチャート、BPMN で作成されるスイムレーン図、状態図、データフロー図、バリューストリームマッピングなどがあります。プロセスマップを作成することで、各プロセスのステップ、インプット、アウトプット、リソース、チームメンバー、強み、弱みなどを理解して図式化できます。詳細については、「Essential Guide to Business Process Mapping (ビジネスプロセスマッピングの必須ガイド)」を参照してください。

統計的プロセス管理 (SPC)

統計的プロセス管理 (SPC) は、数学的に変動を低減する TQM のツールです。SPC は統計を使用してプロセスを精査および管理します。業界標準を使用して、品質データは製造中にリアルタイムで集約され、プロセス能力によって設定された管理限界線を用いてグラフ化されます。データが管理限界内に収まっていれば、処理が期待どおりに行われていることを意味します。

シミュレーション

シミュレーションはプロセス改善のための強力なツールであり、さまざまな状況下のオペレーションを効率的に精査できます。ほとんどのシミュレーションは、特定のプロセスを対象とするソフトウェアプログラムにより行われます。ランダム性と実験をシミュレーションに挿入すると、どのような結果が得られるのか、および可能性のあるブレイクポイントを把握できます。

カンバン

継続的プロセス改善手法のツールの 1 つが、カンバンと呼ばれる視覚的なワークフローツールです。このツールは、特定のプロジェクトやチームの迅速な改善を必要とするプロジェクトにも使用できます。各ステップ (単一プロジェクトの場合) または各プロジェクトを付箋、メモカード、チケットなどに書き込み、各タスクやプロジェクトのステージ (例: 準備、実行中、実行済み、あるいは To Do、進行中、完了など) を示す列に、これらの視覚的なカードを配置します。カンバンボードのその他のコンセプトには、仕掛品 (WIP) の制限があります。これは各列内の作業ステップやプロジェクトの最大数を制限するもので、これによりチームの焦点を絞り込めます。その他のコンセプトには、アイデアやプロジェクトのバックログ (パーキングロットと呼ばれる) や、各タスクが最初のステージから最後のステージに移動するまでにかかった時間を詳細に示すデリバリーポイントなどもあります。ここが継続的な改善が行われる場所であり、最初の列から最後の列までにかかる時間が短縮されます。カンバンの詳細はこちらをご覧ください。

運用分析

オペレーショナルリサーチやインダストリアルエンジニアリングとも呼ばれる運用分析は、運用システムを改善するための研究です。運用分析には以下の 6 つのステップがあります。

問題の概要を説明します。最良の問題記述書とは、解決策を提示したり、何が問題でないかを説明したりせずに、問題の根本を明らかにするものです。問題記述書の形式には、対象と欠陥が含まれている必要があります。
持っているデータと必要なデータを明らかにします。強力なデータ収集は、気弱な人には向きません。どのような疑問に答えようとしているのかを、非常に具体的にしてください。たとえば、製品の変更が顧客にとって有効かどうかを把握しようとしている場合であれば、製品に満足しているかどうかではなく、変更に関する具体的な質問をします。またベンチマークでは、自分の業界や他の業界のベストプラクティスを調べ、どのようなデータが必要かを決定します。
パターンを決定します。収集されるデータの中には、他のデータよりも重要なデータがあります。パレートの原則に従えば、効果や問題の 80% が 20% の課題によって引き起こされます (言い換えると、行動の 20% によって結果の 80% がもたらされます)。これは、ある課題を修正することが、他の課題を修正するよりも大きな効果をもたらすことを意味します。専門家によると、処理を視覚的に分析することで、紙に文章を書いたり、口頭で説明したりするよりも明確な視点が得られます。傾向とは異なるランダムな変動が発生する可能性にも注意してください。最後に、確実に存在するボトルネックを探します。バックログ内で顧客の不満を調べることで、すぐにボトルネックが見つかる可能性があります。
性急に結論を出すのを避けます。誰かを非難したり、何かを決めたりする前に、データの裏付けがあることを確認してください。非難する前にその影響を考慮する必要があります。
解決策を考えます。初期段階のブレインストーミングセッションでは、適切な人物が進行役となって、グループが互いに異なるアイデアを主張して優位に立とうとするのを避ける必要があります。代わりに、グループを 1 つのアイデアに集中させ、そのアイデアを多くのコンセプトに追加または拡張します。アイデアを分割する際には、「相互に排他的で全体として網羅的 (MECE)」の原則を使用してください。すなわちカテゴリは、複数回カウントされないように相互に排他的でなければならず、ドリルダウンすることで実行可能なすべての解決策のリストを作成できなければなりません。見逃しが生じないように、「その他」というラベルの付いたカテゴリも用意します。
テストを実施します。プロセスの調整方法が決定したら、それらをテストします。学んだことに基づいて微調整し、求めるプロセスが得られるまで、テストを繰り返します。

5 Whys (なぜなぜ分析)

このシンプルなコンセプトは、どのような問題でもその裏側を探るために「Why (なぜ)」と 5 回尋ねることで、問題の根本原因にたどり着けるというものです。Why の質問に対する回答が次の質問の基礎となり、各回答はトラブルシューティング、問題解決、品質改善プロジェクトなどで使用されることを意図しています。5 Whys は、シンプルな問題や中程度に困難な問題に最も効果的です。このツールでは、追跡が必要な経路が複数ある場合でも、特定の経路を追跡するように促されます。

5 Whys テンプレートをダウンロード

Excel | Word

5 Whys プロセスの例を以下に示します。

1. なぜソフトウェア障害が発生したのですか？

データベースが過負荷になり、ソフトウェアが止まりました。

2. なぜデータベースが過負荷になるのですか？

スペースが不足したため、止まりました。

3. なぜスペースが不足するのですか？

同じスペースを使用する別のソフトウェアが存在します。

4. なぜ同じスペースを使用する別のソフトウェアが存在するのですか？

スペースを共有するように計画しました。

5. なぜスペースを共有しているのですか？

新しいソフトウェア専用のデータベースがまだないためです。

これは単純な例ですが、質問の中に解決策が隠れています。ご覧のとおり、答えの一部が次の質問に引き継がれています。この方法は、予想外のことが起こった理由を調べようとする際に、特にリーン実践者に人気があります。この活動の目的は、責任の所在を追求することではなく、根本原因を明らかにすることです。このテクニックは単独で使用することも、次に示すフィッシュボーン図の一部として使用することもできます。

フィッシュボーン図は、問題の潜在的な原因をすべて分類し、その根本原因を特定するのに役立つ視覚化ツールです。頭にあたる部分には問題が記述され、多数の枝を使用して原因を記述できます。

この例では、4 つの潜在的な原因が示されており、それぞれの下にサブ原因があります。ここでは原因ごとに 3 つのサブ原因がありますが、サブ原因の数は 1 つから多数までさまざまです。5 Whys を使用している場合は、いずれかの枝を選択して、原因を探る質問を開始します。この例では、最初の原因として「方法」を選択しています。5 つの質問への回答をこのように記入していきます。その後同様に、考えられる原因をすべて検討します。

フィッシュボーン図テンプレート (Excel) をダウンロード

スイムレーン

シンプルさを重視して、単一のプロセスマップを作成したい場合は、スイムレーンの使用を検討してください。その名のとおり、スイムレーンは、直線的で狭い所有権のレーンを意味します。ビジネスプロセスモデリング表記法 (BPMN) の一部であるスイムレーンは、誰がプロセスを「所有」しており、どこでハンドオフが発生するのかを確認するための標準化された手法です。BPMN は、シンプルで標準化された言語です。使用できる記号は何百もありますが、大多数の専門家はほんの一握りの記号しか使用していません。下の図に示すように、「レーン」(スイムレーン) は、プロセスのある部分を誰が所有し、どこで他の所有者に渡されるかを示しています。

BPMN の詳細については、「Beginners Guide to Business Process Modeling and Notation (BPMN) (ビジネスプロセスモデリング表記法 (BPMN) の初心者向けガイド)」を参照してください。

SIPOC 分析図

SIPOC 分析図は、Supplier (サプライヤー)、Inputs (インプット)、Process (プロセス)、Output (アウトプット)、Customer (顧客) に注目してプロセスを定義します。これら 5 つのプロセス定義要素が、SIPOC 図の各列 (指定されたスイムレーン) の見出しとなり、それらがどのように相互作用するかが示されます。この図ではプロセスの範囲が明確化され、大まかなビューが提供されます。以下の無料のテンプレート (Excel) を使用して、SIPOC 分析図を設計してみましょう。

SIPOC 分析図 (Excel) をダウンロード

バリューストリームマップ

リーン手法の要素の 1 つが、製品やサービスがバリューストリームを通過する際の材料や情報の流れを視覚化する方法であるバリューストリームマッピングです。プロセスのすべてのステップが詳細に説明されます。出発点は As-Is (現在の状態) であり、別のモデルを使用して To-Be (将来の状態) を目指します。以下の例では、プロセスの各ステップの時間が詳細に示されています。

プロセス改善の測定手法とは

改善プロジェクトが成功しているかどうかを判断するための 3 つの主な測定テクニックとして、財務結果、評価ツール、関係者の意見があります。プロジェクトを立ち上げる前に、計画から結果までの見通しと測定方法を明らかにすることが必要です。いずれの測定方法を使用しても構いませんが、3 つすべてを使用することが推奨されます。

財務結果: 組織はさまざまな方法で財務結果を測定します。これにより、貸借対照表上の短期キャッシュフローであれ、長期的な収益性であれ、自社の収益を把握できます。改善プロジェクトでは、改善による財務指標または重要業績評価指標 (KPI) への影響について、見通しを示す必要があります。財務指標については、具体的には、ベースライン、標準化されたデータ要件、承認された計算方法などによる体系的なアプローチを使用します。信頼度を向上させるために、プロセスを承認する役割の財務部門の担当者を必ず含めます。その上で、追跡レポート、報告間隔、配布リストなどを含む監視体制を構築します。
評価ツール: ほとんどの評価ツールは、本質的により定性的な性質を持つ、詳細で定義されたスコアリング手法を備えています。スコアリングの基準には、細心の注意を払って注釈を付ける必要があります。一貫したスコアリング担当者と文書化された手法の使用が推奨され、必要に応じて第三者のタイブレーカーを使用します。定性的データレビューのゴールドスタンダードは、2 人の独立したデータレビュアーのレビューを比較し、不一致があれば 3 人目のレビュアーが判断を下す方法です。評価結果によって導かれる改善は、この作業を実行する専門家が適切な訓練を受けている限り、通常最も成功します。
関係者の意見: 関係者のニーズと認識を考慮する企業は、長期的な成功を収める可能性が高まります。コミュニティ、従業員、取締役会メンバー、顧客、サプライヤーなど、あなたのビジネスに関心を持つ関係者は数多くいます。長期的な戦略計画の中で、これらの人々のニーズと期待に焦点を当てることで、長期的な成功が保証されます。こうした視点に立って、改善プロジェクトを実行して測定する際に、関係者の満足度と受け入れ状況を調査します。アンケート、フォーカスグループ、評価、ベンチマーク調査により、関係者のニーズを直接把握するためのデータが得られます。どの企業でも成功の指標は、主要な関係者からどのように見られているかです。

変更管理の観点からは、イニシアチブの相対的な成功を測定することで、組織の意識を高め、さらなる変化を促進し、改善の価値と改善への欲求を向上できます。

プロセス改善組織とリソース

プロセス改善の資料、知識、実践のための 2 つの主要な情報源は、Lean Enterprise Institute (リーンエンタープライズインスティテュート) (LEI) と Lean Six Sigma Academy (リーンシックスシグマアカデミー) (LSSA) です。LEI は、リーン資料の調査、教育、公開を行う非営利団体で、大学やその他の組織と協力して、リーン実践者のための幅広いネットワークを構築しています。LEI のメンバーになることで、リーン実践者は実践と学習資料を最新の状態に保つことができ、承認された資料や他のリーン専門家へのアクセスも提供されます。リーンを実践するために認定を受ける必要はありませんが、リーンの認定を取得したい場合は、いくつかのプログラムを利用できます。SME には、包括的なコンセプトに基づき、さまざまなレベルのトレーニングを提供するプログラムがあります。

LSSA はリーンシックスシグマの実践者のためのトレーニングアカデミーです。LSSA はリーンシックスシグマの世界的な認定機関かつスキーム所有者であり、リーンシックスシグマの 5 つのベルトレベル、リーンの 3 つのベルトレベル、自動車エンジニア認定のそれぞれについてトレーニングを提供しています。また、カイゼンや TQM などのその他の改善手法に関するトレーニングも提供しています。このアカデミーは、一貫した基準のために世界中の他のアカデミーと提携し、チュータリングも行っています。

プロセス改善ソフトウェア

プロセス改善イニシアチブをサポートするソフトウェアは、開発のあらゆる段階で使用できる必要があります。プロセス改善に初めて取り組む場合でも、プログラムを拡大したり、優れた文化を維持したりするためにも、ソフトウェアは役立ちます。必要なソフトウェアは組織によって異なり、ビジネスプロセス管理 (BPM) ソフトウェアスイートを求めている組織もあれば、プロジェクト管理に必要なツールを提供でき、独自のパスを選択可能な柔軟性を備えた社内開発ソフトウェアの使用を好む組織もあります。大規模で包括的なシステムを必要とする場合は、ここで BPM の詳細と、自社に適したソフトウェアの選択方法をご覧ください。

特に運用に重点を置く企業の場合は、エンタープライズリソースプランニング (ERP) システムも検討してください。これらのソリューションは継続的な改善を苦手としますが、ソフトウェアは急速に改善されています。品質管理システム (QMS) は、継続的改善プログラムを導入したい企業にとって自然な選択のように思われます。ISO コンプライアンスが必要な場合、QMS は効果を発揮しますが、運用上のニーズを満たさない可能性があります。QMS の使用を規定する ISO 要件の詳細については、「The Ultimate Guide to ISO 9000 (ISO 9000 の究極のガイド)」を参照してください。

ほとんどのプロジェクト管理ソフトウェアには、優れたプロセス改善プロジェクトを構築するのに役立つ機能が搭載されており、あらゆる業務の実行を目的とする大規模システムによる負荷を伴うことなく、ガントチャート、ダッシュボード、リソース管理などのツールを使用できます。優れた軽量ソリューションは、イニシアチブを管理するための柔軟性を備え、各リーダーがニーズに合わせて適切な機能を使用できます。

プロセス改善と医療

医療は最も急速に変化している業界の 1 つです。質の高い医療を提供するには継続的な改善が必要であり、その結果、より多くの命が救われ、より良い治療が行われます。米国医学研究所 (IOM) は、『Across the Chasm: Six Aims for Changing the Healthcare System』というタイトルのレポートで品質改善の必要性を強調しています。このレポートでは、患者に対するサービスの提供機会を医療機関がいかに見逃しているか、および劇的な変化の必要性が詳しく説明されています。この行動喚起 (CTA) では、医療機関に対して、利害関係者に注意を払うだけでなく、無駄を減らし、その節約分を患者に還元する方法を常に探ることを求めています。言い換えれば、医療業界はプロセスを継続的に改善する必要があります。IOM の Committee on Quality of Health Care in America (米国医療品質委員会) によると、米国における主要な死因は予防可能な医療ミスです。IOM の推定によると、年間 4 万 4 千～ 9 万 8 千人の米国人が医療ミスのために死亡しています。またジョンズ・ホプキンス大学は、米国で年間 25 万人以上が医療ミスで死亡していると推定しています。

そのため、医療プロセス改善リーダーの責務は重大です。他の多くの業界では、エラーを減らすことがコストの削減や顧客満足度の向上につながりますが、医療業界では命を救うことにつながります。これらのリーダーには多くのスキルが必要ですが、中でも特に重要なのが、自分自身や部門が収集したデータを活用する能力です。医療分野のプロセス改善リーダーが成功する上で大切なその他の要件には、以下のものがあります。

活動に組み込まれつつも、依然として経営幹部に直属すること。これは品質管理が組織内で独自のアイデンティティを持ち、それゆえに信頼され、真剣に受け止められることを意味します。
組織内で十分な影響力を持ちつつ、現在の管理責任者に関係なく、従業員のフィードバックに基づいて必要な変更に影響を及ぼすことができる自律的な存在であること。
変更に影響を与えるためにリソースにアクセスできること。現在のプロセスに取り組み必要な変更を行う方法に関する知識も重要です。
部門や病院固有の変更ではなく、システム全体の変更が必要な場合の違いを把握していること。
継続的なプロセス改善の意図を信じ、理解し、サポートしてくれるエグゼクティブスポンサーを持つこと。

医療プロセス改善リーダーの最後の要件は、適切な場所、適切なタイミングで、適切なリーダーとしての役目を果たせることです。医療システムは、可能な限り完璧である必要があります。リーダーはこの任務を達成するために、利用可能なツールを使用する必要があります。適切なデータを収集し、そのデータを分析に使用し、適切に保存し、継続的な改善を行うためには、この仕事に最適な人材が求められます。医療プロセス改善リーダーに必要なトップスキルを以下に示します。

コミュニケーション: 作業をする人は、プロセスを誰よりも理解している必要があります。またその知識を共有し、課題、アイデア、知識を効果的に理解する能力も求められます。正直かつオープンに、そしてよく聞くことで信頼を築きます。
信頼関係を構築する: 改善リーダーが人々の信頼を得るには、自分の意見を聞いてもらえると感じさせ、変更に賛同してもらわなければなりません。彼らに将来が見えているかどうかにかかわらず、ビジョンを理解させ、支援することが絶対に必要です。
コーチ: コーチは、チームや個人が現在の状態から目指すべき将来の状態に移行するのを支援します。そのためには、自分の能力を信じられるように自尊心を高めるだけでなく、自分自身の改善のためにどこに力を入れるべきかを把握できるように、真のフィードバックを得る必要があります。
プロセス管理を理解する: 改善を行うために専門家は、ステップ、インプット、アウトプット、必要なリソースなど、「現在の状態 (As-Is)」のワークフローを完全に理解する必要があります。ここから、「将来の状態 (To-Be)」のプロセスを開発できます。さらに適切なデータを収集することで、問題の根本原因を明らかにして、将来の状態を作成できます。データを使用することで、当て推量による改善を回避できます。
医療従事者を理解する: 医療は厳しく、ペースの速い環境です。理論を持つことは大切ですが、理論が現実の世界で通用しない可能性があります。したがって、医療スタッフを尊重して自由裁量権を与え、パフォーマンスを向上させるための効果的な支援を行うことが不可欠です。彼らの賛同と専門知識がなければ、命を救うために必要な改善を行うことはできません。
建設的な対立と説明責任を確保: 雰囲気の醸成は、人員の成功に不可欠です。対立が許容される環境を作りますが、厄介で役に立たない対立ではなく、互いに敬意を払う有益な対立でなければなりません。カギとなるのは、相手 (そして自分自身) に対する率直さと敬意です。過去の情報は重要ですが、欠陥ゼロの未来を実現するには成熟した視点が必要です。さらに誰もが責任を負い、他の誰もに責任を課します。
忍耐力と粘り強さを持つ:「ローマは 1 日にして成らず」という格言は、優れたものを生み出すには時間が必要であることを意味しています。スタッフは、変更が継続的なものであること、そして結果が出るまでにはしばしば時間がかかることを理解する必要があります。さらに物事が困難で、すぐにはうまくいかないこともあります。良い方向への変化は必ず起きると信じることが大切です。変更管理の原則はあなたの味方となります。
全体像を見る: 変更や細部を追求しつつも、常にガイダンスのために全体像をチェックすることを忘れないでください。スタッフに全体像を把握させるのは、経営陣やエグゼクティブスポンサーの役割です。

最後に、医療におけるプロセス改善リーダーは、正式なトレーニングを受ける必要があります。プロセス改善の取り組みは、結局のところ 1 つの技法であり、コンセプトは学ぶことができます。この技法とトレーニングを適用する方法については、経験が最良の教師ですが、まずはどこかから始める必要があります。このガイドに記載されているすべてのツール、テクニック、手法は、出発点に適しています。

プロセス改善計画

プロセス改善の成功は、偶然に起こることはありません。それぞれの成功の背後には、綿密に作成され実行された確かな計画があります。プロセス改善計画とは、すべてのプロセス改善の基礎とニーズをカバーするために従うべきステップです。プロセス改善計画を成功させるためには、スタッフを早期に参加させ、可能な限りプロセスをローカルにするという 2 つの主なアイデアを心に留めておいてください。その上で、次のことを行う必要があります。

自社の仕事に関するコミュニケーション方法を理解する。
プロセス改善中に使用する手法を選択する。
継続的な改善に努める。

これら 3 つのことを達成するには、いくつかの基礎的な作業が必要です。

「プロセス階層」を使用して、すべてのプロセスを会社の戦略計画にリンクします。プロセス階層とは、すべてのプロセスをまとめて概要レベルのビジネスモデルを示すマップです。また各プロセスの所有者を特定します。
プロセスマップごとに、プロセスの影響を受ける他の人を特定します。
各プロセスが確実に実行され、レビューされるように手順を作成します。
分析によって問題をフォローアップすることで、継続的な改善が確実に行われるようにします。
ドキュメント標準を作成します。暗黙の知識ではなく、ドキュメントを作成することは、改善を確実に維持する上で役立ちます。

次に、以下の手順に従うことで、優れたプロセス改善計画を策定できます。

プロセスコラボレーションツールを選択します。プロセスの文書化に役立つ多くのソフトウェアスイートとクラウドベースのツールがあります。まずは、さまざまなスタッフに何が役立つのかを理解します。使用、調整、柔軟性の向上に役立つツールを探してください。スタッフのテクノロジー能力レベルは必ずしも一律ではありません開始点となる基準は次のとおりです。

アクセスと共有が可能
共同作業に適している
モバイルフレンドリー
オンライン
他のツールと統合可能
複数の機能
ユーザーフレンドリー
機能的でありながらシンプル

プロセス階層と手順を作成します。プロセス階層とは、すべてのプロセスの概要と、それらがどのように結び付いているかを示すものです。手順は、必要に応じてこれらのプロセスを作成する方法です。これらをドキュメント化することで、スタッフは一貫性を保ち、必要な情報を把握しながら、必要に応じてプロセスを作成できるようになります。
プロセスの所有者を特定します。知識と専門分野に基づいて、社内のスタッフがプロセス所有者となります。これらの人々はあなたの会社の非公式なリーダーです。各所有者が自分の役割と要件を理解していることを確認し、トレーニングプロトコルを開発して適用します。マッピングと指示書の記述に関するトレーニングを提供してください。また人事部は、これらの所有者の役割を追跡する必要があります。
全社的なコミュニケーションを構築します。マッピングしたプロセスが会社全体に影響を与える場合は、変更が発生していることを全社員が理解する必要があります。プロセス所有者は会社全体に認知される必要があり、これにより同僚のサポートを受けつつ、必要に応じて変更に影響を与えることが可能になります。
プロセスフローチャートを作成します。この時点で、プロセス所有者は完全なフローチャートを作成するために必要な、すべてのピースを手に入れたことになります。「将来の状態 (To-Be)」のアイデアを検討する前に、プロセスの「現状 (As-Is)」をステップごとにマッピングします。最初の段階では、プロセス所有者をサポートするために、コンサルタントやエグゼクティブマネージャーなど、外部の力を借りることを検討してください。最初のドラフトを作成した後、現在の状態を知っているすべてのスタッフで内容を確認します。
マッピングされたとおりにプロセスを実行します。このステップは、通常プロセスマッピングから分離され、ドキュメントと現実が一致していることが保証されます。プロセスマッピングは、「プロセスの安定化」と捉えることができます。このステップでは、発生した問題、ボトルネック、課題を特定し、関与するスタッフに意見やフィードバックを求めます。この時点で、潜在的な改善点がリストアップされるはずです。
改善: 必要に応じて現実的な改善を実施します。問題が複雑な場合は、時間をかけてゆっくりと改善が進む可能性があります。一方で簡単に修正される問題もあります。改善を維持するために、品質マネージャーによる定期的なレビューおよび監査に役立つ、コンプライアンスダッシュボードの導入を検討してください。またプロセス改善作業の間隔と定期的なルーチンも策定します。

改善計画の詳細、無料の Word テンプレートを使用して独自の改善計画を作成する方法、改善計画のサンプルについては、「Performance Improvement Plan Templates (パフォーマンス改善計画テンプレート)」を参照してください。

プロセスまたはサービス改善ワークショップの実施方法

多くの専門家は、プロセスの改善をプロセス所有者に任せきりにせず、改善の間隔を整備することを勧めています。別の言い方をすれば、通常の業務とは別にプロセス改善のためのイベントやワークショップを開催することも可能であり、検討すべきです。これらのイベントやワークショップの長さは、同時に改善したいプロセスの数や問題の複雑さによって異なります。ワークショップは月に 1 日、または数日連続で開催することもできます。開始するには、次の手順に従います。

セットアップ: どのプロセスをレビューするか、誰が参加すべきか、エグゼクティブスポンサーが必要か、事前に何を伝えるか、イベントのロジスティクス、期待事項やプロセスについてスタッフが知っておくべきこと、などを決定します。プロセスに関して収集されたデータはすべて、イベントの際に利用できる必要があります。また、イベントの前に実際のプロセスを観察する必要がある人のための計画も立てます。
「現状」を示す: ブラウンペーパー上に示すにせよ、複雑なソフトウェアプログラムを使用して示すにせよ、プロセス全体を参加者と共有し、自分が見ているものを参加者が完全に把握できるようにする必要があります。また参加者は、レビュー対象プロセスの直前と直後の処理内容についても知りたいはずです。レビュー中に出てきたアイデアは書き留め、「パーキングロット」に入れる必要があります。このレビューでは、無駄や改善の機会に加えて、機能要件などの制約も探してください。
再設計: これは「将来の状態 (To-Be)」です。最初に顧客からのフィードバックをもとにプロセスを再設計します。「現状 (As-Is)」を出発点として、プロセスの原則が完全に明確になっていることを確認します。次に各ステップがその目的を果たしているかどうかを確認し、新しいアクションや、必要な所有者や所有者の変更を把握します。変更前と変更後のプロセスを比較し、ステップ、ハンドオフ、時間、考えられるエラーを明らかにします。
合意を得る: チーム全員が参加していることを確認し、「将来の状態 (To-Be)」プロセスを提示し、問題が解決されたかどうかをレビューし、新しいプロセスが指標に与える影響を強調します。完全な賛同が得られた場合は、イベントの終了に進みます。そうでない場合は、イベントを繰り返し実施します。

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