簡単な変更管理履歴
チェンジマネジメント革命の初めから、抵抗や怒りを引き起こす変化の心理的要素に重点が置かれていた。 Kubler-Grief モデルは、変化の受け入れがもたらす感情的な影響を示す初期かつ最良の例の 1 つであり、このモデルの要素は、ほとんどの変更方法論で見ることができます。 現在、個人またはグループの変更イニシアチブに使用できる構造化フレームワークは数多くあります。 適切な方法を見つけ、ステップ バイ ステップの明確なプロセスを活用することで、変更を可能な限り痛みのないものにすることができます。
構造化フレームワークやモデルの数が膨大であっても、変更は容易ではないという事実は変わりません。 ほとんどの人は変化に抵抗し、現状維持を強く好む傾向があります。 個人的な変化の分野では、新年の抱負をすぐに放棄したり、ダイエット計画を中断したり、高価な運動機器が洋服ラックになっているのが見受けられます。 また、個人の変化を実施するのが難しいだけでなく、職場で組織の変化を通じて大人数のグループを動かすことはさらに難しくなります。 著書 『Change Anything』によると、著者たちは職場の変化に対する取り組みを、今日の従業員にとって最もストレスの大きな原因の 1 つであると指摘しています。 したがって、最初のステップは、さまざまなチェンジマネジメントモデルを理解することで、チームや会社に最適な手法を選択することです。
チェンジマネジメントモデル
職場でのストレスの理由には、なぜ変化が必要なのかや長期的な変化を達成するために使われる方法も理解されていないことが挙げられます。 個人や組織のプロセスを支援するために、組織的なチェンジマネジメントを戦略的に実施し簡素化するために採用できるモデルは数多くあります。 最もよく知られている方法の一部を以下に列挙し、この記事で詳しく説明します。
人気のパーソナルチェンジマネジメントモデルと組織チェンジマネジメントモデルは以下の通りです:
各モデルでは、実装と測定がかなり簡単なプロセスに重点を置いています。 しかし、このモデルは、優れたコミュニケーション、スキルの強化、変化プロセスに対する抵抗、消極性、さらには敵意によって遭遇する困難を支援するためのリーダーシップを開発するための構造も提供します。
組織が真に必要とされていることを理解する前に、大掛かりな改革を起こすことがよくあります。 効果的なチェンジマネジメントに関する議論を始めるよい場所は、8 つの効果的なチェンジマネジメントプロセスの要素に関する記事 をご覧ください。 この記事では、「なぜ？」という質問から始めて、チェンジマネジメントプロセスの複雑さと重要性を読者に伝えます。
この記事の中で紹介されている方法に加えて、変更イニシアチブを管理するためのその他のツールをご紹介します:
- Beckhard と Harris の「なぜ変えるのか」モデルは、長い先行分析を通じて、変化のコストを定量化する数学的分析を提供するものです。 この数式は、「もし」と「何」を変える必要があるのかを明らかにするために使われます。
- 定量法のもう 1 つの方法は、サプライヤー、インプット、プロセス、アウトプット、顧客の略である SIPOC にあります。 分析用に構築されたプロセス改善表は、シックスシグマ やリーン生産プロセス管理の定番です。
- DICE フレームワークは、組織の複数のレベルで会話を強制的に行い、透明性と実装のしやすさを高めるシンプルなフレームワークです。 このフレームワークは、プロジェクトの成功を予測するための「スコア」も提供します。
- ブルケ・リトヴィンの 12 ステップのシステムは、モチベーション、文化、リーダーシップ、ミッション、作業ユニットでの風土を通じて抵抗に対処することに重点を置いています。
- ITIL チェンジマネジメントは、テクノロジーの変化に固有の課題に取り組むことができます。 このモデルの優れた概要は こちらをご覧ください。
チェンジマネジメントの課題
優れた手法やプロセスを使用する場合でも、チェンジマネジメントの実施には数多くの課題が伴います。 変更管理は複雑で、一定の修正が必要で、多くの場合失敗します。 また、人は単純に変化や失敗のリスクを好まないため、乗り越えることは非常に困難です。
ウイリス・タワーズワトソンの調査研究によると、「...長期にわたって勢いを維持できている組織はわずか25%に過ぎない 」ということでした。 この研究では、トップマネジメントからのコミュニケーション不足が勢いの低下の主な原因として特定されました。 すべてのケースの約半数で、中間管理職は組織の大きな決定について「なぜ」なのかがわからず、この数字は「第一線」の上司ではより少ないことがわかった。ウイリス・タワーズワトソンの調査研究によると、すべての関係者が変更の必要性を理解することが、長期的な成功の重要な要因であると結論付けています。 簡単にいえば、チェンジマネジメントの主な課題は次のとおりです:
- 抵抗
- 変更管理の複雑さ
- 失敗のリスク
- コミュニケーションが悪い
- 「なぜ」を理解していない
チェンジマネジメントを成功に導くヒント
ほとんどのチェンジマネジメントモデルはすでに効果的なリーダーシップを提唱しており、優れたリーダーシップの結果に焦点を当てた目標を提供しています。 しかし、チェンジマネジメントシステムで機能する要素を特定することは有益です。 以下は、組織の長期的な成功を導くのに役立つ、ほとんどの変更手法で見られる普遍的なリーダーシップの概念です。
- プロセスの頻繁かつ率直なレビュー: チェンジマネジメントの取り組みは、完全かつ正常に実装するには時間がかかりますが、ほとんどのモデルでは展開に忍耐が必要です。 うまくいっていない要素を一貫して特定し、継続的な改善に必要な調整を行することが重要です。 このプロセスが見落とされたり、短く変更されたり、正直に終わっていない場合が多くあります。 万能モデルは存在しないため、効果的なチェンジリーダーシップ計画を立て、実行に移しながら調整を行います。
- 良いコミュニケーション: 変更プロセス全体の「ゴールデンスレッド」は優れたコミュニケーションです。 タワーズ・ウィリアムス・ワトソンの調査によると、変更を実施する人々はまず変更が必要な理由を理解する必要があります。 優れたコミュニケーションは、明確に定義されたビジョンと、明確で達成可能な目標から始まります。 これらの チェンジマネジメントテンプレートのいずれかを使用して、 組織内で何が起こる必要があるかを視覚化します。 プロセスレビューと同様に、抵抗に対抗し、買い入れを促進するために一貫して使用する必要があります。
- 説明責任を持つチェンジマネジメントリーダー: 変化のリーダーにとって最も難しい管理責任の 1 つに、プロセスに対する熱狂的な対応が欠けていることがあります。 柔軟性があり、説明責任があり、抵抗を通じてリードできるリーダーを選ぶことが重要です。 リーダーは、コーチ、メンター、相談相手、アドバイザー、コーディネーター、ファシリテーターとして行動する必要があります。 また、プロセス全体を通して、調整、スキル開発、フィードバックを受け入れなければいけません。 多くの場合、彼らは何がうまくいくか、うまくいかないかを調査官として行動することもできます。 優れたリーダーは、チェンジマネジメントプロセス内の必然的な変化に適応します。 また、リーダー自身が変更プロセスを支持していることも重要です。 リーダー自身が乗り気でなければ、プロセスは大幅に困難になります。
- エグゼクティブマネジメントサポート: 経営トップは、どのような変化が必要で、その理由を明確にする必要があるだけでなく、資本獲得、管理イニシアチブ、トレーニング、インセンティブ、リーダーシップサポートを通じて、さらなる支援を提供する必要があります。 記事「効果的なチェンジマネジメント計画を作成するためのエキスパートガイド」では、関係者を特定し、彼らにとっては、明白かもしれない変更を効果的に伝えることを求めています。” トップリーダーはチェンジマネジメントのトーンを設定し、最適なチェンジマネジメント戦略を特定し、一貫してサポートする責任があります。
ヘルスケア組織の変化への対応方法
プロフェッショナルなビジネスや組織の変化を管理するのは、困難で複雑なプロセスです。 特に、変化が急速に進み、複雑で、組織全体で変化を嫌う多くの個人に依存しており、現在のプロセスに定着しているヘルスケア関連の企業に当てはまります。
ヘルスケア組織の変化に伴い、業務遂行に必要な専門知識を獲得し、維持し、患者さんやクライアントに最適なケアを提供することが求められます。 さらに、ヘルスケア企業は、すべてのプロセス、データ、および健康情報が安全に保存、追跡、および維持されることを保証するために、厳格なセキュリティ対策を遵守しなければなりません。 医療組織のあらゆる変化に対応して適応するには、ビジネス効率とデータ セキュリティを維持するために、強力でリアルタイムで安全なツールが必要です。
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