プロジェクトマネジメントにおける3つの制約トライアングルとは?
現代の企業環境では、プロジェクトは一般的に「束縛」されたり、3つの要素によって制約されたりしますが、これは異なる方法で表現される場合があります。 3つの制約理論は、プロジェクトマネジメントにおいて鉄のトライアングルとも呼ばれ、3つの要素(およびそのバリエーション)を次のように定義しています:
- スコープ、時間、予算
- スコープ、スケジュール、コスト
- 良い、速い、安い
トライアングルの3つの要素の名前は変わるかもしれませんが、それらはすべて本質的に同じものを測定します: 予算の設定、スケジュールやタイムラインの設定、期待事項や成果物の設定です。
トライアングルは、何かが「足」の1つに影響を与えるときに登場します。 このような場合は、変更に対応するために、他の要素の一方または両方を調整する必要がある可能性があります。 たとえば、クライアントが急に期間を短縮した場合、プロジェクトにはもっと多くのリソースを必要とするか、あるいはスコープを縮小する必要が出てくるでしょう。
たとえば、9月1日までに25ページからなるマイクロサイトの作成と立ち上げに10人が取り組んでいるとします。 クライアントは、重要なイベントが8月15日に起こることに気づき、そのページを2週間早い15日に公開すると決定するかもしれません。 プロジェクトマネジメントの制約トライアングルビルドは、この短縮されたタイムラインに対応するのに役立ちます: (プロジェクトやその他のリソースに取り組むメンバーを増やすなどの形で)リソースを追加したり、この公開に向けたコンテンツの制限を設定したりします――ページ数が少なかったり、デザインがもっと簡素だったりするかもしれません。
別のケースでは、ある会社に競合するプロジェクトが2件あるものの、両方を完全にサポートできるスタッフが不足している場合もあります。 その場合、プロジェクトマネージャーは、従業員を最初のプロジェクトから2番目のプロジェクトに移動させる必要があり、これは最初のプロジェクトのスコープ、またはタイムライン、またはその両方に影響します。 言い換えれば、プロジェクトマネージャーはこうした変更を加えることができますが、何か与える必要があります。
「品質」の概念は、プロジェクト制約のトライアングルのもう1つの要因として導入されたり、またはプロジェクトダイアモンドとなる4つ目の「足」として導入される場合があります。 しかし、品質は主観的であるため、これにはさまざまな見解があります。 詳細ではないウェブページの品質に問題がありますか、それともスコープを縮小した高品質のページでしょうか? これは、プロジェクトマネージャーが関係者やクライアントとの会話の中で常に考慮し、念頭に置いておかなければならない問題です。
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プロジェクトマネジメントの10の知識領域は何ですか?
プロジェクトマネージャーがプロジェクトのトライアングルを比較検討する際に役立つもう1つのガイドラインは、プロジェクト管理の「10の知識領域」です。 プロジェクトマネジメント協会は、プロジェクトトライアングルの周知と形成に役立つこれらの要素の概要をまとめた「プロジェクトマネジメント知識体系ガイド(PMBOK®ガイド)」を出版しています。
- インテグレーションマネジメント:すべてのスケジュールとプロセスを考慮し、プロジェクトの実際の成果物とスコープを特定する、プロジェクトを管理するための包括的な計画。
- スコープマネジメント: この要素は、プロジェクトのスコープに焦点を当てるのに役立ち、これにより、プロジェクトマネージャーとリソースマネージャーはそれにリソースを計画し割り当てることができます。
- タイムマネジメント: この要素は、プロセスとスケジュールの構築を可能にし、タイムフレームが現実的で達成可能であるようにします。
- コスト管理: この演習を行うことで、見積もりから資金調達、コストの管理まで、プロジェクト全体の予算を計画できます。
- 品質管理: この要素は、関係者の目標を達成または超過する、効果的なプロジェクトの計画と作成に必要なすべてのものを特定します。
- 人材マネジメント: これによりチームメンバーはプロジェクトで自分の役割と責任を割り当てられるだけでなく、誰が何を監督するのかという階層構造も与えられます。
- コミュニケーションマネジメント: この要素は、コミュニケーションの頻度を含め、関係者とプロジェクトマネージャーのコミュニケーション方法をガイドします。
- リスク管理: プロジェクト中にリスク要因を特定、分析し、それに対応します。
- 調達管理: この要素は、請負業者やベンダー、および長期的にプロジェクトに貢献する可能性のあるその他のすべての第三者に適用されます。
- 関係者管理: この要素は、プロジェクトマネージャーが効果的な関係者管理戦略とツールを設計するのに役立ちます。
プロジェクト制約トライアングルの過去、現在、未来
先に述べたように、プロジェクト制約トライアングルの概念は、最初の人がタスクを実行するために他の人を雇ったときから本質的に使用されてきました。 しかし、私たちが今日知っている通り、プロジェクト制約トライアングルは、20世紀初頭から中頃、製造業で成文化されました。 自動車部品から子供のおもちゃ、飛行機まで、最終製品を生み出したプロジェクトでは、生産中にトライアングルが使用されました。 ユナイテッド航空のような航空会社は、ボーイングのようなメーカーから20機の707ジェット機を注文する場合があり、プロジェクトには総予算、全体的なタイムライン、完成した機能する飛行機20機の引き渡しの期待などが含まれます。 もしユナイテッドがさらに5機の飛行機を要求すれば、それに合わせて予算とタイムラインが変わるでしょう。
過去20年間で、ソフトウェアとグローバルな製品の成長に伴い、プロジェクト制約のトライアングルは、このようなプロジェクトに適応してきました。 制約は依然として存在して関連性が高いものの、「スコープ」の概念は、20機の707ジェット旅客機のように、物理的な製品を届けるよりも、有限性が低い場合があります。 スコープと品質はまだ一緒に考えられがちですが、デジタルプロジェクトではトライアングルを3つではなく4つのポイントでダイアモンドに調整する動きが増えています。
このモデルでは、品質は4つ目の変数として含まれます。 デジタルプロジェクトでは、品質と機能は可変性があり、それでもプロジェクトの成功につながる可能性があります。 飛行機内の油圧装置を取り除くと機能しない製品が発生しますが、当初の合意よりも機能の低いソフトウェアプロジェクトを実現することは、依然として成功と考えることができます。
たとえば、あるソフトウェア会社がマッピングソフトウェアのアップデートを作成しているとします。 当初のスコープには、より詳細な地域の場所、インタラクティブなルート案内、リアルタイムの交通情報、その他の機能強化が含まれていました。 開発者はプロジェクトに取り組むにつれ、元の会議で説明したよりも、リアルタイムのトラフィック機能を達成するためにはより多くの時間やリソースが必要になることに気づきます。 この決定は、その機能を特定の成果物に含めないようにし、残りのアップデートを期限内および予算内に保持することを決定します。 リアルタイムトラフィック機能は今後のアップデートでロールアウトできます。
デジタルプロジェクトは反復的に繰り返し行われるため、デジタルの世界では完全に「完成」したと考えられるものはほとんどありません。 これにより、プロジェクトマネージャーや関係者は、当初要求されたすべての機能性が提供されていなくても、プロジェクトを迅速に進められる柔軟性が得られます――足りない機能を作成して提供するもう一つのプロジェクトがあるものと考えられます。 プロジェクトのダイアモンドモデルでは、「期待」がこの4側面から成るプロジェクトの中心であり、結果でもあります。 ソフトウェアリリースに対するその他の更新が機能の改善と使いやすさを十分に満たせば、関係者とエンドユーザーは満足するでしょう。 しかし、全員がリアルタイムのトラフィック機能を待っている場合は、関係者とプロジェクトマネージャーは、この遅延を迅速かつ透明性のある方法で、理想的にはしっかりとした新しい納期で伝える必要があります。 大まかな期待が満たされたり、超過されたりした場合、プロジェクトは成功と見なされます。
プロジェクトマネジメントの専門家の中には、プロジェクトのトライアングルやダイアモンドは、プロジェクトのすべての要素を把握するほど微妙だったり詳細だったりしないと考える人もいます。 これらの専門家は、重要であるが、おそらく制約の柱として測定するには主観的すぎるコンポーネントを含む6つの頂点を持つ星を使用することをお勧めします。 これには、リスク、意見、価値などの要因が含まれます。 プロジェクトマネジメント協会や他の専門家の現在の考え方は、これらの重要な影響を把握しようとした6つの頂点を持つ星を推奨しているが、典型的なプロジェクトの管理が複雑すぎて結局は扱いにくいという考え方である。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクトが長期的に進行していく中で、その他の要素を継続的に比較検討する必要があります。
3つの制約がプロジェクトの成功に重要である理由
すべてのプロジェクトにはガードレールが必要です。 基本的なレベルでも、これらのガードレールはすべて、プロジェクトの初日までに全員が合意できるコンセプトです。 このトライアングルは、関係者にスコープクリープを伝える明確な方法を提供します。 また、どのトレードオフが可能で、検討して行うべきかを示します。 また、トライアングルモデルを使用すると、プロジェクトマネージャーは外部要因と力と、1つ以上の「足」に対する影響を測定できます。
このダッシュボードは、プロジェクトマネージャーがプロジェクトのスケジュール、予算、スコープを追跡するのに役立ち、ほぼすべてのプロジェクトのニーズに合わせて調整できます。 プロジェクトのトライアングルを念頭に置いておくことで、プロジェクトが悪影響を受ける前にプロジェクトマネージャーや上司が警告を発しやすくなります。 役に立つには、プロジェクトで最高の品質を提供するために規制できる3つの要素をダッシュボードが測定する必要があります。
反対の考え方: 3つの制約モデルがうまくいかないと思う理由
ビジネス専門家の中には、3つの制約モデルは物理的な製品の作成に重点を置いたビジネス環境で役に立ったかもしれないが、現在デジタルの世界ではあまり重要ではないと考える人もいます。 プロジェクトマネジメントの専門家であるウェイ・リーは、研究論文の中で、今日の複雑な状況ではトライアングルは単純すぎると述べています。 彼は、プロジェクトに影響を与える可能性のある問題は、実際にはプロジェクトマネージャーのコントロールできないものであり、プロジェクトの要求や影響力を実際に管理することはほとんど不可能であると指摘しています。
著者でデジタルプロジェクトマネジメントの専門家であるジョン・ファーガソン・スマートも同意します。 スマートは、トライアングルは製造環境では有効であったし、有効となる可能性があるが、ソフトウェア開発、医薬品、その他のより複雑な分野では無関係であると考えています。 彼は、手術室に心臓外科医をさらに12人追加しても心臓移植手術を迅速化したり患者にとってより良い結果を保証したりすることにはならないと書いています。 代わりに、スマートは、投資、投資収益率(ROI)、遅延コストなどのより高度な概念を推奨します。
結局のところ、すべてのプロジェクトとプロジェクトマネージャーは同じことを求めています: 満足したクライアントとプロジェクトのための肯定的な結果。 多くの場合、プロジェクト制約トライアングルは依然として非常に関連性が高く、役に立ちます。
プロジェクトに役立つ、カスタマイズされた制約分析を作成するための5つのステップ
プロジェクトを開始する際には、それぞれの「足」について知っているとトライアングルをスケッチするのに役立ちます。 しかし、プロジェクトマネジメントの専門家によってさまざまな方法で説明されているこれらのステップは、成功のために何を設定する必要があるかを特定する上でより役立つかもしれません。
ステップ1: プロジェクトの成功を妨げる可能性のあるポリシーやリソースを含む(がそれに限定されない)制約を特定します。
ステップ2: 制約とその要素をどのように効果的に適応させ、使用するかを決定します。
ステップ3: 他のすべてのプロジェクトプロセスと組織プロセスがステップ1と2に準拠しサポートすることを確認します。
ステップ4: 必要に応じて制約を上げるが、他の2つの制約と協調して行います。 始めるところは、終わるところではないかもしれませんが、それぞれの要素は以前として関連性があり管理されている必要があります。
ステップ5: 制約を特定し、何かが動いた、または関連性がなくなったことに気づいたら、ステップ1に戻ります。
これらのステップに加えて、PERTの原則は、正確な予算とタイムフレームを作成する際にビジネス上重要な役割を果たすことができ、3つの制約プロジェクトマネジメントトライアングルと完全にかみ合います。
3つの制約: 専門家の見解
PMPのアルマ・ミラーは、メリーランド州のACミラー・コンサルティングのCEOであり、ジョンズ・ホプキンス大学のビジネス学部に所属しています。 彼女は、3つの制約トライアングルは今日のビジネス環境に依然として関連していると考えています。 「人々は今では柔軟性が高く、プロジェクトを完了するために妥協する傾向があります」とミラーは言います。 「残念ながら、妥協するのが最も簡単なのが品質です。」
「たとえば、ゲーム『キャンディクラッシュサガ』にアップデートを届けるのであれば、それほど重要ではないかもしれません」とミラーは言います。 「しかし、もし連邦政府にセキュリティシステムを提供しているなら、それは絶対に妥協すべきでない分野なのです。」
「現実的であることが重要です。」とミラーはつけ加えます。 クライアントによっては多くのお金を持っているかもしれませんが、それは必ずしもタイムラインを短くするとは限りません。 ここで、プロジェクトマネージャーは現実的な提案や代替案を出す必要があります。 ここで私たちが合意したことは作業スコープであり、この方法で予算を修正すれば、その他の方法でスコープとタイムラインに影響を与えることになります。」
ローマン・リットマンは、ドイツのベルリンにあるハッカーベイで、デマンドジェネレーション部門のディレクターを務めています。 彼は、一般的に、プロジェクトトライアングルは投資とアウトプットの非常にゆるいスナップショットとして役立つ可能性があると述べています。 「ソフトウェアでは、スコープや品質に投資するのはクライアントだけではありません。」 自社のソフトウェアプロジェクトに取り組む開発者と請負業者は、クライアントと同様に品質、機能性、スコープに重点を置いているとリットマンは説明しています。 「彼らは品質が望むところに到達するまで働くように駆り立てられます。 彼らの多くは、より少ないお金でより高い品質を得ます。 この目標は、本当に多くの人を駆り立てるものです。」
時にはクライアントが、ハッカーベイを雇って作成したプロジェクトで、どのように品質やスコープや結果を測定するのかさえ知らない場合もある、とリットマンは言います。 会社の専門知識や結果に対するコミットメントは、後押しされたタイムラインやスコープクリープでさえ、輝かしい製品とならないものを提供しないよう、会社がビジネスのコストとして引き受ける可能性があることを意味します。
ミラーもリットマンも、変更に応じて旋回する能力を組み込むことが重要であると述べています――つまり、必要に応じて期待を微調整するためにプロジェクトマネージャーが制約を頻繁に(毎日の場合もあるが)再検討してもいいということです。 どちらの専門家も、品質の概念は常に主観的であることを認めています。 ゲームのソフトウェアをアップデートする場合は、「十分に良い」で十分です。 国家安全保障システムが更新される場合、「十分な」だけでは十分ではなく、プロジェクトがプロジェクト計画のすべての側面を満たす、または超えている場合にのみ、そのプロジェクトは基準に達することになります。
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