プログラム管理のライフサイクルとは？
プログラム管理のライフサイクルには、構想から終了まで、すべてのプログラムが通過する基本的なフェーズまたは段階が含まれます。最も基本的なレベルでは、プログラムのライフサイクルには、プログラムの定義、特典デリバリー、および終了が含まれます。
ある意味では、プログラム管理のライフサイクルはプロジェクト管理のライフサイクルと似ています。たとえば、どちらにも開始、実行、終了フェーズ、サブフェーズが含まれています。しかし、プロジェクト管理ライフサイクルは、特定のプロジェクトを期限内かつ予算内で完了することを目的とします。一方、プログラム管理ライフサイクルの目的は、組織にとって継続的かつ戦略的なものです。プログラムのライフサイクルは時間がかなりかかることもあり、プログラムは終了のに何年も続くこともあります。
プログラム管理とプロジェクト管理の違いについては、包括的なガイドをご覧ください。
プログラムを立ち上げるための最初の 5 つのステップ: 事前計画
専門家によると、組織リーダーは、プログラムを実装する前に、いくつかの重要な事前計画のステップを踏んで評価を行い、プログラムの開始を決定した場合は、強固な基盤の上に構築することを推奨しています。
専門家の中には、これらの 5 つのステップは、最初のプログラム管理ライフサイクル フェーズが始まる前に行われるため、別の事前計画段階の一部であると考える人もいます。他の専門家は、この事前計画はプログラム定義フェーズの一部である定式化サブフェーズに属すると考えています。
どちらの場合も、事前計画タスクの内容は似ていますが、プログラムの準備を整え成功へと導きます。これには、次の 5 つの重要なステップが含まれます。
- 義務を特定する: プログラムの立ち上げを検討する際に、組織が何を達成しようとしているかを決定します。
- 提案されたプログラムの戦略的価値を理解する: プログラムの目標が組織の戦略的目標にどのように役立つのかを完全に理解します。
- スポンサーを特定して任命する: プログラムのスポンサーとなる組織内のトップ リーダーを見つけます。スポンサーは、プログラムの作成に同意し、その目標に取り組む必要があります。
- プログラムにおける主要な関係者とその関心、および期待事項を明らかにする: 組織内の人または組織の関係者の中で、プログラムとその目標に関心を持っている人物を特定します。関係者がプログラムの取り組みに対して抱く期待を、時間をかけて評価し、理解してください。プログラムが何を達成したいと望んでいるか？
- プログラム マネージャーを見つけて任命する: プログラムを管理するために必要な適切なスキルと経験を持ち、プログラム マネージャーとしてふさわしい人を特定します。優れたプログラム マネージャーになるために必要な必須スキルについては、プログラム管理の包括的なガイドをご覧ください。
プログラム事前計画チェックリスト
プログラム管理ライフサイクルのフェーズ
多くの専門家は、プログラム管理のライフサイクルには、プログラム定義、プログラム特典の提供、プログラム終了の 3 つの主要なフェーズがあると考えています。また、少し異なった 5 つ以上のフェーズのライフサイクルを提案するものもありますが、これらは 3 つのフェーズとほぼ並行しています。
次の表に、これらのプログラム管理フェーズの一般的なバリエーションをいくつか示します。すべてのバリエーションには、プログラムの開発の概要にいくつかの類似点があります。
以下に、これらの 3 つの主要なフェーズに関する詳細と、プログラムの各フェーズを適切に実装するための専門家のアドバイスをご紹介します。
プログラム定義フェーズ
プログラム定義フェーズでは、目的はプログラムの理由を確立し、目標と目的を定義します。このフェーズでは、プログラムの最終承認を取得し、プログラム構造を設定し、役割の割り当てを行います。
「組織には短期および長期に渡る目標が設けられています。」と、Project Management Training Institute (プロジェクト マネジメント トレーニング協会) の創設者兼 CEO であるヤド・セナパシー (Yad Senapathy) 氏は言います。「これらの目標と目的を取り入れ、それを組織戦略に変換します。この組織戦略は通常、複数のポートフォリオ セットに分かれており、その中にプログラムを取り入れることができます。その後、プログラムはこの組織戦略およびポートフォリオを検討し、プログラム定義フェーズと呼ばれるこの大きなフェーズを開始します。
「定義フェーズは、プログラムの目標の目的を中心に据える。」と、Create Kaizen (クリエート・カイゼン) の創設者であるジェイク・キャロル (Jake Carroll) 氏は言います。「プログラムのミッションは何か？それは本当にすべての質問に答えているのか？なぜ他の問題ではなく、これに取り組むのか？」
キャロル (Carroll) 氏は、「最初の頃は、プログラムを立ち上げる時に、買い入れと投資を得るために必要な何らかの定義された範囲があるという点で、プロジェクト管理に少し似ていると感じるかもしれません。これを構築するのにどれくらいの時間がかかるか、少し考えておく必要があります。」と述べています。
プログラム管理のベスト プラクティスに関する包括的なガイドをご覧ください。
プログラム定義フェーズには、プログラム策定とプログラム準備の 2 つのサブフェーズがあります。これらの 2 つのサブフェーズに関する詳細と、アプローチ方法に関するいくつかのヒントを以下に示します。
プログラム策定サブフェーズ
一部の専門家は、策定タスクはプログラム定義フェーズの前に行われる事前計画の一部であると考えています。その一方で、他の専門家は、これらのタスクがプログラム定義フェーズの中にあるプログラム策定サブフェーズの一部であると考えています。いずれの場合も、プログラム策定には、プログラムを確立し、成功に導くための準備と重要なステップが含まれます。
プログラム策定サブフェーズの主な構成要素は次のとおりです。
- ビジネス ケースの作成: このサブフェーズの早い段階で、プログラムを立ち上げるために説得力のあるビジネス ケースを作成する必要があります。プログラムの費用は、組織にどのような価値をもたらせるのか？それは組織の戦略目標にどのように役立ちますか？
キャロル (Carroll) 氏は、ビジネス ケース文書は重要な質問に答える必要があると説明しています。「消費者やビジネスにとってのメリットは何か？それ以外の場合、幹部はなぜそのプログラムの開発にサインしたいと思うのでしょうか？」
「このような特定のプログラムを作成する場合でも、ビジネス ケースは何かを理解する必要があります。」とセナパシー (Senapathy) 氏は言います。また、強力なビジネス ケースは、以下の内容を説明すると述べています。「これが、私たちが行っている特定のビジネスです。ここに、このプログラムの一環として期待されるメリット全般を説明します。このプログラムは、これらの戦略的イニシアチブを提供しようとしています。」
次の戦略的目標チェックリストを使用して、組織のニーズに応えるプログラムを作成してください。このチェックリストには、プログラムが最高のミッションに焦点を当て続けるための 5 つのステップが含まれています。
プログラム戦略目標チェックリストをダウンロード
Microsoft Word
- 安全なプログラム資金調達: ビジネス ケースを確立した後、プログラムの資金調達に必要なすべての認可を確保する必要があります。
- プログラムのチャーターの作成: プログラム憲章には、プログラム目標、潜在的な利点、スコープ、およびプログラムが組織の戦略的目標とどのように一致しているかなどの詳細が含まれます。
「プログラム管理のチャーターは、承認文書です。」とセナパシー (Senapathy) 氏は言います。「チャーターには、プログラムが変更したい特定の目標が掲げられています。また、これに一定量の資金を固執したいスポンサーがいて、そのスポンサーはこのプログラムに力を入れています。また、スコープ、スケジュール、財務の大まかなスケッチです。そして今、私たちは喜びにあふれています。言い換えれば、プログラム マネージャーは公式となりました。プログラムは公式となりました。目的は公式となりました。」
その他のリソースについては、プログラムの目的を明確にするのに役立つプログラム憲章テンプレートなど、プログラム管理テンプレートのコレクションをご覧ください。 - スコープの初期調査を行う: プログラムのスコープを評価し、設定します。どのような作業や分野をカバーし、またカバーしないのか？
- コストの初期調査を行う: プログラムの立ち上げと持続的なコストの見通しを評価します。
キャロル (Carroll) 氏は、この段階で考えるべき質問の種類には、「どのような種類のリソースが必要か？私たちは実際に誰からそれらのリソースを入手することができるのか？」などが含まれると述べています。「コストは、人材に関するものだけではありません。また、何から離れる場合には、機会のコストがかかります。これは二重投資です。」彼は付け加えています。また、ワシントン州立大学准教授で、Total Construction Services, Inc. (トータル・コンストラクション・サービス) の創設者であるリック・チェルフ (Rick Cherf) は、プログラム マネージャーは、この初期の段階で、プログラム内のプロジェクトの短期および長期のコストについても考えなければならない、と言います。「建物の寿命は 40 年から 100 年で、建築の質によって異なります。最初の 2 年間はデザインと建設です。そして、その施設をそれから 38 年間管理します。そのため、施設の維持管理やメンテナンス、および修理はすべて重要です。」
- 初期リソース見積もりを行う: コストと一緒に、プログラムで利用可能なリソースを決定します。
「それは実行を計画であったり、そのプログラムが実際にどのようなものであるかということです。」とキャロル (Carroll) 氏は言います。「誰が関わるのか？社内で必要なリソースは何か？それは、人材といったリソースだったり、資金といったリソースかもしれません。また、プログラムのタイムラインを作成する必要があります。」
組織にプログラム管理オフィスがある場合は、このステップおよび策定サブフェーズに属する他のステップを支援するためのリソースとして利用してください。
プログラム管理オフィスと、それがプログラムの成功にどのように役立つのかについては、包括的なガイドをご覧ください。 - 初期リスク評価の実行: プログラムに対する潜在的なリスクを特定し、それらのリスクを管理するための体制を構築する方法を特定します。
「チームを集めてプログラム分析を行うとき、尋ねるべき質問の 1 つは、夜も眠れなくなるようなこととは何であるかです。」とチェルフ (Cherf) 氏は言っています。チームは、これらの可能性をすべて詳しく評価する必要があります。「その後、それをボードに貼り、対処しなければならない重要な問題について話し始めます。」と、チェルフ (Cherf) 氏は続けます。
チェルフ (Cherf) 氏は、ワシントン州のピュージェット湾に架かる 20 億ドルのタコマ ナローズ橋を建設する際に取り組んだプログラムについて 1 つのエピソードを披露しました。プログラム リーダーは、ケーブルの 60% が錆びてしまう危険にさらされていることを発見しました。「つまり、1.6 倍のケーブルを購入する必要があり、これでは約 2 千万ドルのコストが上乗せされます。そこで、Lloyd's of London (ロイド) の保険プログラムに加入し、ケーブルメーカーと相談をして、ケーブルの周りに特定の種類のコーティングが施されているかを確認しました。これらの小さなことがすべてあなたに影響を与える可能性があります。プログラムのそれらの部分を担当する人々と話し、彼らに『何が私たちを脅かすのか？何をすべきなのか？』と尋ねます。そして、実際にそれが起こった時、私たちはただ指をくわえて『ああ、神様』と言ったりはしません。それは、すでにそのことを考慮しているからです。」 - プログラム計画の作成: プログラム計画はプログラム憲章よりも詳細です。これには、ガバナンス、コミュニケーション、リソース管理の計画、その他の詳細が記された計画が含まれます。このステップは、策定サブフェーズ中またはプログラム準備サブフェーズ中に行うことができます。
「プログラム管理計画はハウツーです。」とセナパシー (Senapathy) 氏は言います。「プログラム全体の導入をどのように行うのか？どのような関わり方をするのか？変更が起こった場合、従うべきシステムがあるのか？プログラム内のスコープをどのように管理するのか？プログラムのスケジュールをどのように管理するのか？プログラム内で財務管理はどのように行われるのか？」
「フレームワークという言葉を使いたい。」とチェルフ (Cherf) 氏は言います。「それはフレームワークなのです。仮定、成果物、そして『何をすべきか』をまとめています。業務を適切に遂行するために、どのようなフレームワークを設定したいとお考えですか？」
プログラム準備サブフェーズ
このサブフェーズでは、チームがプログラム計画を最終決定し、入念にガバナンス システムを設定し、プログラムのアーキテクチャをよりよく定義します。このサブフェーズの目的は、プログラムを立ち上げ準備することです。
プログラム準備サブフェーズの主なコンポーネントは次のとおりです。
- プログラム ガバナンス構造の確立: 組織がプログラムを管理するために使用する構造の最終決定をします。
- 利益実現計画の策定: プログラムのメリットを評価し、測定する方法を決定します。
- プログラム チームを特定する: プログラム チームに誰を入れるかを決定します。内部異動で得られる可能性のある従業員を特定するか、外部からの採用者を見つける必要があるかどうかを判断します。
- プログラム目標の詳細: プログラムの作業に集中できるように、プログラムの目標を記述します。
「これは『なぜ』に答えなければなりません。」とキャロル (Carroll) 氏は言います。「これには、社内の業務目標だけではなく、外部のビジネス目標も含まれています。これは、関係者が自分好みのニュアンスを加えたいが、本来のビジョンや目的には役立たない可能性がある場合に、要件を変更するのに役立ちます。」 - アクティビティの定義と順序付け: プログラムの開始時に重要な活動を定義します。これらの初期の活動を完了したら、プログラムを次の必須活動に進めます。
キャロル (Carroll) 氏は、プログラム定義と初期段階の分析の厳格さは、より大規模で確立された企業と、小規模で若い企業の間で異なると指摘しています。
「会社のニーズに応じて、プログラム定義分析の構成要素を選別し、選ぶと思います。」とキャロル (Carroll) 氏は言います。「私は、将来的に企業レベルの地位に向かった軌道に乗っている成長段階の企業にとって、かなり堅牢なライフサイクル管理と考えることを行いました。急成長段階にある企業のプログラムを立ち上げるために必要な厳密さは、スタートアップ企業よりもはるかに厳しいものです。」
プログラム特典の提供フェーズ
プログラム特典の提供フェーズとは、チームがプログラムを作成するために実際に作業を行うフェーズです。この段階は、プログラム リーダーがプログラム管理計画を検討し、承認した後から始まります。これを展開フェーズと呼ぶ人もいます。
このフェーズでは、チームはプログラムのさまざまなコンポーネントに取り組み、プログラム目標を達成するために作業を開始します。多くの専門家は、このフェーズには、コンポーネントの承認と計画、コンポーネントのモニタリングと統合、コンポーネントの移行と終了を含む 3 つのサブフェーズがあると考えています。
コンポーネントの承認と計画サブフェーズ
コンポーネントの承認と計画サブフェーズでは、チームはプログラムのコンポーネントまたはプログラム全体を構成する個々のプロジェクトを確立します。これらのプロジェクトでは、それぞれがプログラム定義フェーズで組織が確立した具体的な目標に取り組む必要があります。このフェーズでは、組織がプログラム内の特定のプロジェクトに関する作業を行うために、チーム メンバーを割り当てることもできます。
コンポーネントのモニタリングと統合のサブフェーズ
コンポーネントのモニタリングと統合のサブフェーズでは、各チームが個々のプロジェクトに取り組み始めます。また、このフェーズでは、すべてのプロジェクトが相互に統合され、プログラム全体の目標と統合されていることを確認するためのモニタリングも含まれます。
コンポーネントのモニタリングと統合のサブフェーズにおける重要なステップを以下に示します。
- 最終的に利益をもたらすプロジェクトの開始
- プログラムの進捗に合わせて、組織を現在の状態から新しい状態への移行を管理する
- プロジェクトが組織のビジネス要件を満たしていることを確認する
- 計画に示されている目標に対する進捗を継続的に評価する
- プロジェクトやプログラムに対するリスクの特定とモニタリング
- プログラムで期待されている利益を損なう可能性のある問題を継続的にモニタリングする
- プロジェクト間の依存関係を調整し、スムーズで効率的なタイムラインを確保する
- プログラムがリソースを効率的に使用するように調整する
- 重要な関係者とのコミュニケーション
コンポーネントの移行と終了サブフェーズ
コンポーネントの移行と終了サブフェーズでは、チームが意図したメリットが実現した後、プロジェクトを成功に終わらせることに取り組みます。この第 3 のサブフェーズでは、チームはコンポーネントが目標を達成し、メリットが実現したことを確認します。次に、他の進行中の作業への移行を開始します。
また、専門家の中には、利益と呼ばれる第 4 のサブフェーズを推奨する人もいます。利益の目標は、プログラムが生み出したすべての利益を全体的に評価することです。この評価の後、リーダーは目標を達成したため、プログラムを終了するよう呼びかけるかもしれません。一方、プログラムの拡張や変更を選択する場合もあります。
このとき、組織のリーダーは次のような質問をする必要があるとキャロル (Carroll) 氏は言います。「投資収益率はどのくらいか？将来を見据え、現在行っているこのプログラムのスコープを拡大するか、プログラムのスコープの範囲を転換して新しい問題に取り組むべきか？あるいは、プログラムを完全に中止するのか？これらのさまざまなシナリオはどのようなものか？」
キャロル (Jake Carroll) 氏は次のように話を続けています。「よく見られるのは、維持する必要がある既存のプログラムがたくさんあること、ユーザーが会社の顧客であろうと、社内の従業員であろうと、新しいユーザーの問題に対応するために拡張する必要があることです。さらに投資が必要な場合もあります。現在の投資効果を上げるために、人々の働き方を微調整する必要があるかもしれません。この反省期に、これらが含まれると思います。」
プログラム終了フェーズ
プログラム終了フェーズは、プログラム管理ライフサイクルの最終フェーズです。このフェーズでは、プログラムのメリットを測定し、未解決の作業を完了する方法を決定します。このフェーズは、プログラムの成功と失敗を振り返り、学んだすべての教訓を統合させる絶好の機会でもあります。専門家の中には、これを解散段階と呼ぶ人もいます。
多くの専門家は、プログラム終了フェーズには、プログラム移行とプログラム終了の 2 つのサブフェーズがあると考えています。
プログラム移行サブフェーズ
プログラム移行サブフェーズでは、チームはプログラムのメリットを評価して文書化し、未完了の作業を完了するための計画が立てられていることを確認します。
プログラム終了サブフェーズ
プログラム終了サブフェーズでは、プログラム マネージャーはプログラムからすべてのリソースを正式にリリースします。このフェーズには、特定の技術的なリソースの割り当てや、チーム メンバーを新しいプロジェクトに再割り当てすることが含まることがあります。プログラム リーダーは、プログラムの最終記録を文書化して提供し、チームは最終プログラム レポートを完成させます。このレポートは、教訓文書とも呼ばれ、プログラムの成功と失敗、予期しないリスク、そして組織が今後、新しいプログラムを作成して運営する際に役立つ他の情報を詳しく説明します。
プログラムの終了フェーズを完了したら、必ず以下のタスクを完了してください。
- プログラムの成功または失敗に関する振り返る: プログラムの評価は、コンポーネントの移行中または利益提供フェーズの終了サブフェーズ中に行われる場合があります。いずれにしても、終了するプログラムの成功と失敗を最終的に評価する必要があります。
「何らかの回顧的なものが必要です。」とキャロル (Carroll) 氏は言います。「事後報告と呼ぶ人もいますが、これには通常否定的な意味が込められています。実際は、プロセス全体がどのように進んだかについて振り返るのです。当初の目標は何であったか？その目標を達成したか？」 - プログラムのメリットの確認: 主要な関係者と共に、プログラムのメリットと、実現しなかった意図的な利益を確認する必要があります。
- 教訓文書: 最終報告書で学んだ教訓を文書化したら、終了したプログラムの問題点や課題点が今後のプログラムで軽減または排除できるように、組織が取るべき行動を決定します。
- プログラムの終結: プログラムはさまざまな理由で終了しますが、セナパシー (Senapathy) 氏によると、組織のリーダーは、2 つの矛盾した理由のいずれかを理由にプログラムを終了させることが多いと述べています。場合によっては、組織がプログラムの目的と目標に到達しているか、または、ほぼ達成しているので、終了することもあるそうです。他のケースでは、プログラムは「達成する必要があることを達成していないし、財務的な浪費がひどいため、主要な経営陣はそれに大きく気づき始めています。あとは、打ち切るだけです。」とセナパシー (Senapathy) 氏は言います。
プログラム管理ライフサイクルをプログラム活動にマッピングする例
すべてのプログラム活動は、通常、プログラムのライフサイクルの主要なフェーズに含まれます。次の表に、プログラムのフェーズ内にどのようなアクティビティが当てはまるのかを詳しく記してあります。
適応型プログラム管理ライフサイクルを採用する理由
適応型プログラム管理のライフサイクルを受け入れることで、チームはプログラムがどのように機能しているかを継続的に評価し、必要に応じて計画および戦略を適応させることができます。適応型のプログラム リーダーは、常にプログラムのメリットと課題を分析し、新しいビジネス機会を評価しています。
適応型プログラム管理ライフサイクルでは、プログラム管理プロセスは反復的です。たとえプログラム マネージャーが数か月前に書いた計画とは異なるとしても、計画はより頻繁に変更されます。
「多くの場合、新しい情報を取り入れ、それに適応することは、何よりも重要です。」とキャロル (Jake Carroll) 氏は言います。
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