ポストモーテムとは?
ポストモーテムとは、何がうまくいき、うまくいかなかったかを特定し、組織的プロセスを変更することにより学んだ教訓を取り入れ、プロジェクトの改善をサポーとするプロセスです。 プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOK) は、この活動を「学んだ教訓」と言います。”
ポストモーテム会議は通常、プロジェクトの終わりに行われます。 ただし、長いプロジェクトでは、ポストモーテムを定期的 (月毎、四半期毎、または年毎等) に開催し、コースの修正を可能にし、偶発事故を見落とさないようにします。
ポストモーテムは単なる事実発見だけではありません。 実際、ポストモーテムの最も重要な機能は、プロセスの改善を推進し、繰り返し成功するためにベストプラクティスを促進することです。
この会議はプロジェクト管理プロセスに欠かせないものですが、時間や手段の制約や、それが収益に寄与しないと感じるために、チームはこの会議を飛ばしてすすむことがあります。 OnlineDegree。comの創設者、グラント・アルドリッチ（Grant Aldrich） 氏は、「ポストモーテムのもたらす効果は、おそらくプロジェクト管理や貴方の会社のプロセスの改善において最も重要な要素です。 しかし、それは一般的に最も無視されています。 ポストモーテムにより物事の進め方を振り返り改善を行うという非常に重要な期間が提供されます。 残念ながら、ほとんどの組織で活用されることが殆どなかったかと思います。 プロジェクトが終了された後に行うこと全てが、収益につながるということから次のプロジェクトへ急いで移行することになります。」
ビジネスにおけるポストモーテムとは?
ビジネスにおいて、ポストモーテムはリスク管理の一部であり、ポストモーテムはベストプラクティスを採用することで継続的改善の促進に役立ちます。 プロジェクトの終わりに行われたポストモーテムでは、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかが判断され、今後の教訓として使うことができます。
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ポストモーテム会議の代替名
多くの組織では、ポストモーテム会議の機能を言い表すために別の名前を使用しています。 いくつかの可能な代替用語を以下に記します。
- デブリーフ（任務後報告）： この用語は軍隊を起源とし、ミッション後の再検討の意味で使います。
- レトロスペクティブ（振り返り活動）： アジャイルプロジェクトマネジメントでは、プロジェクトの各段階が終了するごとに開かれる会議にこの用語を使います。
- プロジェクト総括： これは多くのプロジェクトマネージャーが使う名前です。
- 得た教訓： プロジェクトマネジメント協会 (PMI) はこの用語を使います。
- 行動後の再検討（アフター-アクション・レビュー）： この用語は一般的に IT/DevOps レビューに使われます。
- 重大事件レビュー： IT/DevOps チームもこの用語をレビューによく使用します。
プロジェクトポストモーテム対 インシデントポストモーテム
ポストモーテムは、リスク管理の重要な部分でもあります。 企業は、過去のプロジェクトで何が悪かったのかを分析し、プロセスや手順を変更することで、将来のプロジェクトのリスクを軽減または軽減できます。
ポストモーテム会議は、主に2つあります。 1つ目 (上述のとおり) はプロジェクト関連です。 2つ目は、サーバークラッシュやウェブサイトのダウン等、DevOps/IT インシデントを分析することです。 両方のポストモーテムの主な目標は根本原因を見つけることですが、いくつかの違いがあります。
| プロジェクトポストモーテム | インシデント（偶発事件）ポストモーテム | |
|---|---|---|
| タイミング | プロジェクトの終わりに、またはプロジェクト中に一定の間隔でスケジュールされます。 | インシデント解決後のアドホック |
| 関与者 | プロジェクトチームとマネジメントの関係者 | インシデント（偶発事件）を引き起こした人、影響を受けた人、またはインシデントに対応した人 |
| 結果 | これからのプロジェクトをよりスムーズに進めるためのプロセスとプロシージャ―（処理手続き）の改善 | 問題の再発を防ぐためのプロセス、処理手続き、セキュリティを改善 |
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プロジェクトマネージャーは通常、ポストモーテムを開催します。 この会議は様々な場面で役立ち、マーケティングチーム、代理店、情報管理部、課題管理部等、多くのグループにとって有益です。
ポストモーテムをスケジュールするならば、そのスケジュールのタイミングが重要になります。 人の長く記憶していないことがあるため、プロジェクトが完了した時点、またはインシデント（偶発事件）を解決した時点で会議予定を汲むことが重要です。
プロジェクトマネージャーを対象とした小規模なアンケートでは、回答者の 100% がプロジェクト後にポストモーテム会議の予定を立てたと答えています：
- 40% は常にポストモーテム会議を開いています。
- 20% はほとんどの場合ポストモーテム会議を開いています。
- 40% は時々ポストモーテム会議を開いています。
アジャイルレトロスペクティブ対 プロジェクトポストモーテム
アジャイルプロジェクトマネジメントでレトロスペクティブという用語は、ソフトウェア開発ごとに行う反復（イテレーション）する類似した活動を指すために使われます。 次の点が2つの機能間の違いです。
ポストモーテムの実施方法
ポストモーテム会議では、プロジェクトで何がうまくいかなかったか、何がうまくいかなかったかを話し合います。 調査結果をプロジェクトタイムラインに投稿し、成功を繰り返され今後のプロジェクトで問題を回避するための方法を推奨します。
通常、プロジェクトリーダーは、関係者やチームメンバーからのフィードバック等、プロジェクトに関するデータを収集し、会議の議題を作成します。 会議中、グループはプロジェクトを再検討し、主要なマイルストーン（中間目標地点）とイベントを表示する予定表（タイムライン）を作成し、成功と失敗を付け加えていきます。
予定表を作成することで、チームはそれぞれの問題と成功を掘り下げ、それぞれの根本原因を文書化し、問題を回避または成功を繰り返す方法を判断します。 明らかになった原因に基づき、チームはプロセスを改善し、成功を繰り返すためにアクションアイテムを開発します。
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ポストモーテムを成功させる鍵はなんでしょうか？
ポストモーテムには、プロジェクトにもITインシデントにも多くの恩恵をもたらします。 このプロセスは、コミュニケーション、共同作業、ワークフロー（業務の流れ）の改善に役立ち、より効率的で好結果を齎す組織を構築します。
ポストモーテムは、次の方法で将来のプロジェクトをよりスムーズに進めるお手伝いをします。
- 社内プロセスの改善： 問題発生プロセスを調べることで、システムの弱点を明らかにします。 ポストモーテムで学んだ教訓を応用し、そうした落とし穴を埋め、処理手続きを強化します。
- ワークフロー（作業の流れ）の合理化： ポストモーテムで発見された課題には、今後のプロジェクトで解消できるワークフローの課題が含まれます。
- チームコラボレーション（チーム共同作業）の促進： ポストモーテム会議の形式は、共通目的を強固にし、チームが共に作業をすることを学ぶよう指導します。
- 効率の向上： ポストモーテムは、重複する作業や スムーズに作動しないプロセス段階、その他の非効率なタスクを明らかにします。
- コミュニケーション支援： 諸プロジェクトで共通した問題は、良いコミュニケーションとタイムリーなコミュニケーションの欠如です。 ポストモーテムプロセスの鍵となるステップは、会議で得た知見を転送し、各アクションアイテムの終了時に関係者に知ってもらうことです。
- 失敗の教訓： ポストモーテムの最も役に立つ機能は、何がうまくいかなかったかを特定し、それらの問題が再発するのを防ぐ方法を追求する機能です。
- 完了取得： アクションアイテムが完了したことをその時に知らせれば、チームメンバーに露顕した問題が対処されたことを知らせられます。
- 情報の共有： ポストモーテムから得た教訓を、類似するプロジェクトに取り組んでいる他のチームと共有することで、組織の全員に役立てることができます。
- 士気向上： ポストモーテムにより、人々は問題を指摘し、確実に対処することができます。 ポストモーテムの発達は職場や職務活動成果の質に直接貢献しえると知られているので、この発達により士気が上がります。
- 成功祝勝： ポストモーテムでは、問題分析に加えて、チームが勝利を招き、そのことによりチームの士気と結束力の向上に貢献します。
- コース変更：
長期プロジェクトにおいてプロジェクトの中間ポストモーテムをいくつか予定に組み込むことにより、チームはプロジェクト調整を行え、プロジェクトの残りの部分をスムーズに進めることができます。 組織設計会社 nobl.ioのリサーチオフィサー長であるポーラ・シゼク（Paula Cizek） 女史は、「ポストモーテムを定期的に行っているなら、軌道修正の機会があります。 プロジェクト終了までには、変更する点が多くなります。 多くの変更は迅速に修正されるのが望ましいと言えます。 だからこそ、定期的にポストモーテムを行うことを本当にお勧めします。」
ポストモーテム分析とは?
ポストモーテム分析とは、プロジェクトで何がうまくいかず（そして、問題を特定し）、なにを繰り返すべきかを要約するプロセスです。 また、この分析によってアクションアイテムが生成され、各担当者が指定されます。
ポストモーテム中に分析されるデータには、プロジェクトチームからのフィードバックやプロジェクト結果の評価等、様々な情報源からのデータが含まれます。 分析結果には次のものが含まれている必要があります。
- 対処すべき課題の完全なリスト (および各課題から起こるアクションアイテム)
- プロジェクトの進行を妨げる重大な問題
- プロジェクトの成功に導いた成果
- アクションを必要とする何かしら明確でない教訓
- 各アクションアイテム実行に責任を負う人物
効果的なツールの１つは、Five Whys（5つのなぜ）分析です。 このテクニックでは、貴方に「なぜ」と5回聞いて、問題の根本原因を特定します。 「Five Whys (5 つのなぜ)] テクニック の詳細については、欠点のないポストモーテム会議に関するこの記事をご覧ください。 ポストモーテム会議に関する一般的な情報については、当社の「ポストモーテム会議を実行する方法」という記事をご覧ください。
プレモーテムとその実行のタイミング
プレモーテムとは、ポストモーテムのフレームワークを使う戦略ですが、プロジェクトを開始する前、プロセス計画の早い段階で行われます。 会議の参加者は、プロジェクトは完了したがうまく行かなかったと仮定し、起こり得る失敗や考えられる原因を提起します。
チームは演習の結果を使って逆計算してプロセスに変更を加え、予想された失敗の発生を防ぎます。 会議中に、参加者が普段起こさなかったエラーの原因、プロジェクト開始前の杞憂、過去のプロジェクトの盲点等を検討するように図らいます。 チームメンバーは、失敗の可能性がある点を説明する際には具体例を上げる必要があります。
プレモーテムの実施中に気を付けるべき点は、プロジェクトの種類によって違ってきますが、おそらくプロジェクト計画、手段、タスク、タイミング、ドキュメント作業に関係するでしょう。 プレモーテムに関する質問の例をいくつかご紹介します。
- プロジェクト計画に欠けているものは何でしょうか?
- プロジェクトの進行を遅くし、あるいは立ち上げ期限を守れなくする原因は何でしょうか?
- プロジェクト中に主要な人材を失ったらどうなりますか?
- 誰が最大のリスク領域を抱えているのでしょうか?
- 貴方は全ての重要なタスクを説明しましたか?
- 必要なときに全ての必要な手段にアクセスできますか?
- それぞれの役割に適切なチームメンバーが揃っていますか?
- スケジュールは現実的ですか?
- スケジュールに遅延の余地がありますか?
- サーバーがクラッシュしたためにデータが失われたらどうしますか?
- ドキュメント作業計画で十分にできていますか?
リストを生成した後に、あり得ない問題（例えば会社が破産する等）、見るに値しない問題(立ち上げパーティ用の T シャツの出荷が遅れている)、 そして貴方自身では何も対処できないアイテム (隕石が建設現場に落ちる) を取り除き、そのリストを篩にかけることができます。
逆に言えば、その洞察力を持った実行プロセスにより、全てがうまくいき、全てが貴方のやり方で進むと想像できるのです。 重要なのは、起こりうる落とし穴や、落とし穴の発生を防ぐためにできることは何かを検討することです。
ポストモーテム関連質問の種類
ポストモーテムで貴方が問う質問により、プロジェクトに関する重要な情報を引き出せます。 これらの質問は、計画、実行、結果および伝達（コミュニケーション）のカテゴリに分類されます; 以下に、各カテゴリの目的と質問のサンプルをいくつかご紹介します。
計画に関する質問は、 プロジェクト計画から生じる問題に焦点を当てます。 この初期プロセスを掘り下げることは価値のあることです。なぜなら、計画することがプロジェクトの基盤であり、計画の改善はより良いプロジェクトに必要だからです。 計画に関する質問は、次の部分に分けられます。
- プロジェクト計画： その計画の中で何が非常に曖昧でしたか? 計画にはなにか鍵となる情報が欠けていましたか?
- 手段（リソース）： ツール、予算、チームメンバーが正しく割り当てられていましたか? 必要とされた手段はプロジェクトに適合していましたか?
- タイミング： 余裕のあるスケジュールを立てましたか? 締め切りは達成可能で現実的ですか?
- タスク： 私たちは全ての必要なタスクを考慮しましたか? 関連する依存関係と成果は、タスク毎に追跡されましたか?
- ドキュメント作業： ドキュメントの保管場所がチームのニーズに合っていましたか? ドキュメント作業計画はプロジェクトの成功に役立ちましたか?
実行に関する質問は 、プロセス手順、人員配置、仕事の質の問題から生じる課題を掘り下げています。 プロジェクトの中核に焦点が当てられているため、これらの質問は重要です。 これらの質問は、以下の領域に分類されます。
- ワークフロー（作業の流れ）： ワークフローはどこで失敗しましたか? ワークフローのどの部分が適切に文書化されていませんか?
- 人： チームヒエラルキーに関することで問題が発生したことはありましたか? 適切な人材がプロジェクトに任命されていましたか?
- タスク： これまでとより遂行するのが難しかったタスクはありましたか? どのタスクが正しく完了しなかったですか?
- 遅延： スケジュールの遅れに対処するための適切なプロセスが準備されていましたか? 遅延はプロジェクトの後半で何かしらの問題の原因になりましたか?
- 経営陣（マネジメント）： 経営側は、チームの仕事の妨げになるようなやり方で介入しましたか? 経営陣とプロジェクトチームは協力しましたか?
- 変更管理： 変更管理プロセスは効果的でしたか? 変更管理により必要な変更が受け入れられ、不要な変更を取り入れないままでいることができましたか?
結果に関する質問は パフォーマンスと KPI (重要業績評価指標)を扱っています。 これらの質問は、プロジェクトの成功を追跡・測定する方法を見て、それらが理にかなっていることを確認するので極めて重要です。 これらの質問は、以下のサブグループに分割することができます。
- 第一目標： プロジェクトの第一目標は達成されたか? 第一目標達成を困難にした障害はなんでしたか?
- 二次目標： プロジェクトは二次的な目標を達成しましたか? 何が二次的目標の達成を妨げたのでしょうか?
- 質： そのプロジェクトでチームは質の高い仕事を遂行することが可能でしたか? 貴方はその計画で概説された基準を満たしましたか?
- 外部パーフォーマンス： 顧客は結果に満足していましたか? 何が顧客を驚かせましたか?
- 内部パフォーマンス： 成功指標は意味がありましたか? それらはプロジェクトの制約の中で達成可能でしたか?
コミュニケーションに関する質問では 、社内外のコミュニケーション障害を起こしている問題が問われます。 コミュニケーションに関する質問は調べる価値があります。なぜなら、プロジェクトが生きるも死ぬもコミュニケーション次第であるからです。 以下に開発すべきいくつかの領域を挙げます。
- チャンネル（伝達経路）： 主要コミュニケーション方法ではいかなるやり方で失敗しましたか? コミュニケーション経路が不適当でしたか?
- チーム： チームメンバーはいつどこで必要なときにコミュニケーションをとることができましたか? チームメンバーは、合意されたコミュニケーション方法を避ける必要がありましたか?
- マネージャー： 経営陣はチームと効果的にコミュニケーションを取ることができましたか? プロジェクトチームは必要に応じて経営陣とコミュニケーションをとることができましたか?
- 会議： 会議をより効果的にする方法は? 会議が多過ぎ、あるいは、少な過ぎましたか?
- 外部： 顧客とのコミュニケーションが期待どおりの働きをしましたか? 他の外部コミュニケーション方法の何を再検討する必要がありますか?
ポストモーテムのベストプラクティス
ポストモーテムは、企業プロセスのベストプラクティスを促進するのに役立ちます。 ここでは、効果的なポストモーテムを実施するためのヒントをご紹介します。
- どんなに小さなプロジェクトでも、ポストモーテムを開催しましょう。
- ポストモーテムは、プロジェクト終了直後に予定を組みます。
- プロジェクト計画を作成する際に、ポストモーテムをカレンダーに書き込み、プロジェクト中もポストモーテムについて考えてもらうようにします。
- スケジュールが変更された場合、ポストモーテムの予定も変更します。
- 参加者が建設的な思考を持つようにします。
- 長いプロジェクトまたは複雑なプロジェクトでは、次の2つの理由により、一定の間隔でポストモーテムを予定に組み込みます。 人の記憶は長く持たないので、途中でコースの修正をすることができます。
- 問題の本当の根本原因に掴むために、非の打ちどころのないポストモーテム規範に従ってください。 プロジェクトマネージャーを対象とした小さなアンケートでは、非の打ちどころのないフォーマットを使用した回答者全員が従来のフォーマットよりも効果的であると答えました。 そのプロジェクトマネージャーの 60% が 5 点評価制で、4〜5点の高得点を付けました (5点評価は「最も効果的」)。
- 大規模または複雑なプロジェクトのために、サブチームと小規模会議を何度か開催します。 次に、全会議の結果を最終的ドキュメントにまとめます。 大手ブランドで仕事を し、ポストモーテム会議を何度も主導してきた設計者 、ジョーダンー・ケントリス（Jordan Kentris）氏は、「小さなチームと一緒に仕事をし、途中で中断を入れることは、本当に有益といえるでしょう。 そこで、担当部門のリーダーやプロジェクトリーダーと協力し、二次的なポストモーテムとしてこのタイプのポストモーテムを是非進めましょう。」
- 各参加者が発表できる時間を制限することで、チームメンバーに最も重要な課題を最初に提起させるようにすることができます。 グラント・アルドリッチ（Grant Aldrich） 氏は、「人々は一定の時間しか場所を与えられていません。 この方法は、メンバー各自の時間の尊重に役立ち、それぞれが自分の提示すべき最も重要なことについてのみ本当に考えるように仕向けます。」
- プロジェクトリーダーは、チームに従って欲しいと考える行動をモデル化する必要があります。
- プロジェクトチームに参加していない議長2人と書記1人を会議に招きます。 議長はスケジュールと規則を固守するようにします。 書記は、会議のリーダーの荷を軽くして、ディスカッションを導けるようにします。
- 何も見落とさないよう、会議を記録しましょう。
- プロセスの変更を伴う全てのアクションアイテムに持ち主を指名します。 ポーラ・シゼク（Paula Cizek）女史は、「会議を終える前に、その方針が実行されるか既存のプロセスに組み込まれるかを確認する担当者の詳細を明らかにします。」と言います。
遠隔チームによるポストモーテム
ポストモーテムでは、全員が同じ部屋にいることが理想です。 自宅で仕事をする人も多いし、チームメンバーが全国や世界中に散らばっている場合もあるので、それは不可能かもしれません。 電話、ビデオ会議 (ビデオのトラブルシューティングの ヒントをご覧ください)、画面共有が役立つ一方で、これらのオプションには欠点もあります。 コラボレーション（共同作業）ソフトウェアにはいくつか優位な点があるかもしれません。
この2つのタイプのポストモーテム会議を行っているプロジェクトマネージャーを対象とした小規模なアンケートを行い、その違いについて尋ねました。 質問には、「全員が遠隔操作の場合、議題の順序は変更しますか」や、「対面会議と比較して遠隔操作ポストモーテムで特にすべき最重要事項は何でしょうか？」等という質問が記載されています。
以下は、この調査から得られたいくつかの鍵となる結果です。
- アンケートの回答者は全員、遠隔操作会議による議題の変更はないと回答しています。 そのことから、対面会議と同じ順序で進めて問題なく進行しているようです。
- ほとんどの回答者は、参加者の集中力を維持する方法を見つける努力をすることが、対面会議と比較して遠隔操作会議開催時の主な変更点であると述べています。 提案内容には、全員のカメラ装置がオンになっていることを確認し、意見の収集を行う際に議長が全員に呼びかけるようにするという内容が含まれています。
プロジェクト管理のためのSmartsheetによるポストモーテム会議の合理化
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